Стратегическое управление (менеджмент) -- функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегическое управление -- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Анализ внешней среды фирмы
Анализ её внутренней обстановки
Формирование миссии и целей фирмы
Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
Проектирование организационной структуры
Выбор степени интеграции и систем управления
Управление комплексом "стратегия -- структура -- контроль"
Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности
Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
Совершенствование стратегии, структуры, управления
Основные этапы стратегического менеджмента:
Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
Определение стратегии достижения целей деятельности
Разработка и реализация стратегии
Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий
Термин "стратегический менеджмент" был введён в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":
Школа дизайна -- формирование стратегии как процесс осмысления
Школа планирования -- формирование стратегии как формальный процесс
Школа позиционирования -- формирование стратегии как аналитический процесс
Школа предпринимательства -- формирование стратегии как процесс предвидения
Когнитивная школа -- формирование стратегии как ментальный процесс
Школа обучения -- формирование стратегии как развивающийся процесс
Школа власти -- формирование стратегии как процесс ведения переговоров
Школа культуры -- формирование стратегии как коллективный процесс
Школа внешней среды -- формирование стратегии как реактивный процесс
Школа конфигурации -- формирование стратегии как процесс трансформации
Выделяют некоторые особенности стратегического управления.
1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления:
регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии;
стратегическое управление в реальном масштабе времени - решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы.
Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.
Предметом стратегического управления являются:
Таким образом, стратегическое управление - это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых , стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых , стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
Однако на практике стратегическое управление - это:
симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих , требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых , резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых , при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Особенностями стратегического управления являются:
**Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу стратегического управления, что целью современной организации стала адаптация к изменениям . Компании следуют за внешней средой, а преуспевают те компании, которые строят (формируют) среду.
В связи с необходимостью учета динамики внешней среды в настоящее время выделяются два направления развития концепции стратегического управления.
1–"регулярное стратегическое управление" – является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. Суть направления заключается в управлении стратегическими возможностями. Это направление глубоко разработано и распространено.
2-"стратегическим управлением в реальном масштабе времени"- связывают, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции. У организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач.
Пример: изменяя себя мы изменяем мир = аналогия с компаниями
**С другой стороны целью стратегического управления, помимо адаптации, является развитие. Причем, под развитием подразумевается не только количественные, но и качественные изменения.
Рисунок 3. Рост и развитие компании
**Продуктом стратегического управления является потенциал . Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал это не только совокупность ресурсов, но и максимально эффективное использования этих ресурсов для достижения поставленной цели. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. С другой стороны, потенциал это продукт стратегического менеджмента, то есть в процессе стратегического управления мы формируем потенциал организации.
В связи с динамичностью внешней среды основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии и их правильное распределение во времени. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того чтобы, сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
** В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют:
Гибкое реагирование на импульсы и возмущения внешнего окружения,
Осуществление своевременных изменений в организации адекватных требованиям внешней среды,
Опора на человеческий потенциал,
Ориентация на потребителя,
Нацеленность на долгосрочное выживание за счет достижения конкурентных преимуществ.
Необходимость рассмотрения массива данных, а не отдельных ее составляющих (не ограниченный круг проблем)
Обеспечение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе
Отсутствие единого универсального метода управления.
Таким образом, стратегическое управление это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
Идея осознания невозможности долгосрочного планирования в изменчивой среде впервые была обоснована управленческим персоналом компании Shell. В качестве одного из вариантов управления в долгосрочной перспективе был сформулирован переход от процесса прогнозирования будущего к моделированию деятельности компании с определением сценариев развития с целью выявления динамических и комплексных характеристик среды и к переходу к стратегическому управлению посредством решения описанных задач.
| Предыдущая |
Стратегическое управление в постиндустриальный период развития экономики становится единственно возможной управленческой технологией, которая способна обеспечить эффективное функционирование организации в сложных, постоянно и непредсказуемо изменяющихся внешних условиях. Значение качества управления организацией начинает играть решающую роль. Оно определяет не только возможность достижения поставленных целей, но и само ее выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда все брошено на достижение конкурентного преимущества.
Для его достижения необходимо определение ассортимента, пользующегося потребительским спросом, выпуск продукции повышенного качества с новыми функциональными возможностями, которые не могут предложить конкуренты, удешевление производства. Это, с одной стороны, требует привлечения новейших достижений науки и техники, инноваций, внедрения эффективных систем управления качеством, а с другой стороны, предъявляет повышенные требования к качеству управления. Это связано с тем, что для проведения эффективной экономической, финансовой и маркетинговой политики необходимо эффективное управление, чутко реагирующее на непрерывно происходящие изменения во внешней среде и соотношении сил в конкурентной борьбе.
При стратегическом управлении возрастает значение интеллектоемкости используемых технологий - и в управлении, и в производстве. Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.
На фирмах создаются службы, задача которых обеспечить проектирование и производство продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами. Особое значение приобретает генерирование идей, способных обеспечить конкурентное преимущество, поставленное на системную основу, эффективная организация всей инновационной цепочки от генерирования идеи до ее внедрения в производство и сбыта.
Приведем основные характерные особенности стратегического управления, необходимые для эффективного управления организацией в современных условиях.
Последнее объясняется тем, что, используя только стандартные технологии, стандартно определяя желательное положение объекта управления, создаваемую продукцию или уровень оказываемых услуг, стандартные факторы успеха, в лучшем случае можно надеяться на то, чтобы повторить результаты, которые уже достигнуты лидером. Для завоевания и удержания лидерства необходима уникальная стратегия, содержащая то, чего нет у конкурентов, позволяющая производить более конкурентоспособную продукцию или оказывать более предпочтительные для потребителя услуги.
Р. Кох, формулируя правила разработки успешной стратегии организации, в первом же из них говорит: "Вы должны отличаться от конкурентов и быть в состоянии делать то, что они не могут делать или не могут делать так же хорошо". И далее поясняет: "Это требует избирательности, а также тщательного внимания не только к позициям, которые вы занимаете на рынке, но также к навыкам, которые способствуют успеху".
Отличие стратегического менеджмента от менеджмента, по мнению О. С. Виханского, в переносе "центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения". То есть при стратегическом управлении основной акцент в деятельности высшего руководства организации смещается с управления "внутри" организации на управление "вне" организации.
Д. Шендел и К. Хагген определили стратегический менеджмент как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". Близкое определение стратегического менеджмента, также придающего основное значение управлению "вне" организации, мы находим у Дж. Хиггинса: "Стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".
Смещение акцентов в управлении в сторону организации взаимодействия с внешней средой объясняется, прежде всего, такими произошедшими в ней изменениями, как повышение ее влияния на эффективность деятельности современной организации, увеличение скорости изменений, происходящих в ней, глобализация конкуренции.
В то же время Дж. Пирс и Р. Робинсон при определении стратегического менеджмента не делают различия между управлением "вне" и "внутри" организации, понимая его как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации".
М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедуори понимают стратегию как детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. А стратегическое планирование, как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд понимают стратегию как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. В стратегический план входят и снабжение, и производство, и финансы, и маркетинг, и кадры, и научные исследования и разработки. При отсутствии стратегии у менеджера нет продуманного плана и единой программы достижения желаемых результатов. По их мнению "удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять".
Необходимость управления организацией в сложных условиях при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций делает востребованными технологии стратегического управления. Причем это распространяется не только на область экономической деятельности, но и на все другие области деятельности, управление в которых осуществляется в сложных, непрерывно изменяющихся условиях при отсутствии явно выраженных закономерностей и тенденций.
Стратегическое управление как бы вбирает в себя все основные управленческие технологии профессионального мастерства управленца. Говоря об управленческих технологиях стратегического управления, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, завоевание и удержание лидирующего положения на рынках сбыта, мы сегодня должны говорить не только о высоких технологиях производства продукции или оказания услуг, но и о высоких технологиях управления. Потому что только высокие управленческие технологии способны обеспечить достижение и удержание лидерства в условиях жесткой конкурентной борьбы.
Стратегическое управление содержит такие ключевые этапы, как анализ внешней и внутренней среды организации и определение на основании проведенного анализа ее миссии и фундаментальных целей развития, которые формируют стратегические направления деятельности организации. Проблемы стратегического характера, определяющие ее развитие, требуют анализа стратегических ситуаций, в которых должны приниматься стратегические решения, а также разработки прогнозов развития стратегических ситуаций с учетом решений, принятие которых предполагается. Прогнозы дают возможность оценить ожидаемые результаты стратегических решений, принятие которых предполагается, и выбрать альтернативный вариант решения, в наибольшей степени соответствующий стратегическим целям организации.
После того как стратегическая ситуация проанализирована и разработаны прогнозы ее развития с учетом ожидаемого воздействия принимаемых стратегических решений, разрабатывается стратегия развития организации и программа ее реализации. После того как стратегия организации разработана и принята программа ее реализации, вступает в действие управленческий цикл, обеспечивающий выполнение принятой программы (рис. 1.1).
В состав реализационного цикла входят такие этапы, как действия по реализации стратегии, контроль хода ее реализации и изменений внешней и внутренней среды, анализ результатов реализации стратегии, а при необходимости - корректировка принятых ранее стратегических решений (рис. 1 .2).
Рис. 1.1.
Рис. 1.2.
Чтобы обеспечить эффективное стратегическое управление организацией, требуется последовательное выполнение его основных этапов. Это не значит, что всегда, скажем, целесообразна полномасштабная разработка прогноза развития стратегической ситуации, но знать ожидаемые тенденции ее развития необходимо. Без этого невозможно верно оценить ожидаемые последствия принимаемых решений, а значит, нельзя с достаточной степенью уверенности принять стратегическое решение, способное оказать значительное влияние на успешность деятельности организации.
Далее обсудим каждый из вышеперечисленных этапов стратегического управления. Прежде следует определить, что такое стратегия и стратегическое управление, без которых профессиональное управление попросту невозможно. Приведем определения стратегии и стратегического управления, "встроенные" в единую систему определений науки управления.
Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:
Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.
Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.
Имеют три уровня:
Систему целей можно представить в виде следующей схемы.
Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.
Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.
Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:
Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:
Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.
Все эти действия должны соответствовать критериям:
Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.
|
Преимущества стратегического управления |
Недостатки стратегического управления |
|---|---|
|
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться. |
Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру. |
|
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции. |
У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса. |
|
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов. |
Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. |
|
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов. |
Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения. |
|
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией. |
Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. |
|
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации. |
Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана. |
|
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям. |
Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения. |
Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.
Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.
Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".
Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.
Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.
В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.
Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.
На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.
Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.
За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.
Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.
Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.
Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:
|
Форма координации |
Характеристика |
|
|---|---|---|
|
Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий |
Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта. |
|
|
Рыночная для атомистических и независимых фирм |
Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно. |
|
|
Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм |
Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм. |
Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.
Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.
Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.
Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.
