Курсовая работа Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА). Реферат: Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа Отличие от традиционных методов

Целью данной лабораторной работы является:

Изучение студентами метода функционально-стоимостного анализа технических объектов;

Ознакомление с особенностями оценки технико-экономического баланса изделий радиоэлектроники;

Привитие студентам творческих навыков по поиску решений модернизации и совершенствования изделия с целью его технико-экономической оптимизации.

5.2. Общие положения

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат в процессе проектирования, производства и эксплуатации изделия при сохранении (повышении) качества и полезности данного объекта для потребителей.

Данный метод хорошо дополняет обычные методы технико-экономического обоснования новых изделий. Он используется на стадиях НИР, ОКР, технической подготовки производства для определения наилучших соотношений межу техническими и экономическими характеристиками изделий. Его принципиальным отличием от традиционных методов технико-экономического анализа является то, что процесс улучшения технико-экономических характеристик осуществляется в динамике.

Основная идея метода базируется на том, что в себестоимости любого объекта, кроме минимальных издержек, абсолютно необходимых для выполнения заданных функций, имеются, как правило, дополнительные издержки, связанные с излишними материальными затратами, усложнением функциональной и принципиальной схемами и др.

Основным назначением ФСА является достижение оптимального соотношения между потребительной стоимостью и затратами (ценой, себестоимостью) при создании объекта. Поэтому, если в процессе обычного технико-экономического анализа определяются только значения тех или иных показателей нового изделия, то целью проведения ФСА является нахождение конкретных путей устранения обнаруженных недостатков и повышения эффективности функционирования исследуемого объекта.

Существует три формы ФСА, которые используются для разныхцелей и объектов.

Первая форма ФСА, наиболее хорошо разработанная и широко применяемая, предназначена для доработки освоенных объектов и получила название "ФСА в сфер производства" (корректирующая форма). Основной целью при этом является: ликвидация диспропорций между значимостью выполняемых функций и затратами на их осуществление; выявление излишних затрат и причин их появления; определение резервов снижения себестоимости и повышения качества исполнения функций изделия; поиск лучших решений по функциям и выбор оптимального из них.

Вторая форма, называемая творческой или ""ФСА в сфере проектирования"" , используется на стадии создания объектов на этапах НИР и ОКР. Основное назначение этой формы: систематизация действий инженера при поиске оптимальных технических (технологических) решений; обеспечение параллельного и многократного (с постепенным уточнением) анализа экономических показателей и качества проектируемого объекта; критический анализ каждого элемента с точки зрения выполняемых им функций и полезности для объекта в целом; задание и обеспечение лимитов затрат по функциям.

Третья форма - "ФСА в сфере применения "" условно называется инверсной и используется для систематизации процесса поиска сфер применения уже спроектированных объектов либо их унификации и обеспечивает выбор наиболее эффективной (с технических и экономических позиций) системы, в которой предполагается использование объекта.

Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки, а также специального оборудования. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства объектами ФСА являются технологические процессы (заготовительные, обрабатывающие, складские, транспортные и т.д.). Специфическим объектом ФСА можно считать организационные и управленческие процессы и структуры.

Проведение ФСА включает следующие этапы.

1. Подготовительный этап, на котором выбирается объект исследования, формируются цели и желаемый результат проведения анализа, составляется рабочий план выполнения ФСА.

2. Информационный этап заключается в подготовке и сборе информации об объекте и его аналогах. Составляется структурная модель объекта.

Структурная модель (СМ) объекта представляет собой его условное изображение, отражающее состав и соподчиненность его материальных элементов (носителей функций). Такое изображение объекта можно получить, например, при разузловании изделия на основе конструкторских спецификаций. Основное внимание при построении структурных моделей необходимо уделить строгой и однозначной соподчиненности материальных элементов, расположению их по уровням иерархии: изделие - сборочные единицы - детали.

Структурная модель представляет собой с определенной степенью упрощения “скелет” изделия, его обобщенный вид. Однако СМ не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в изделии при его функционировании. Структура отражает только наиболее устоявшиеся, статические связи в системе, в то время как действительные свойства системы чаще всего проявляются через динамические связи, действия и взаимодействия, которые происходят в процессе функционирования системы.

Каждый конструктивный элемент изделия называется материальным носителем и участвует в реализации функций изделия.

По всем материальным носителям выполняются расчеты их себестоимости, и строится диаграмма Парето. На этой диаграмме по оси абсцисс располагаются все материальные носители в порядке убывания их стоимости. По оси ординат откладывается удельный вес затрат в процентах от полной стоимости изделия (набора материальных носителей). При этом затраты учитываются нарастающим итогом. На диаграмме все материальные носители распределяются по трем зонам: А, В и С.

В зоне А располагаются материальные носители, затраты на реализацию которых составляет 75% всех затрат. Зона С включает остальные материальные носители, затраты на реализацию которых составляют в сумме 5% общих затрат на изделия.

Диаграмма Парето позволяет выявить зоны с самыми большими затратами и осуществлять поиск резервов их снижения затрат. Однако для реального представления о затратах на материальные носители, изготавливаемые непосредственно на предприятии (а именно эта информация необходима при решении вопросов о расширении производства и определении состава и объёма работ по техническому перевооружению предприятия), требуется выполнение аналогичной работы, но уже без учёта покупных изделий.

3. Аналитический этап заключается в разработке функциональной модели изделия (ФМ) и построении функционально-стоимостной диаграммы (ФСД).

Функциональная модель (ФМ) – это логико-графическое изображение состава и взаимосвязей функций изделия, получаемое путём их формулировки и установления порядка подчинения. Каждая функция имеет в ней свой индекс, отражающий принадлежность к определённому уровню ФМ и порядковый номер.

Под функцией понимается проявление свойств объекта в определенной системе отношений. Функции изделия классифицируются по следующим признакам:

1. По области проявления – внешние и внутренние:

Внешние функции отражают функциональные отношения между объектом и сферой применения;

Внутренние функции отражают действия и взаимосвязи внутри объекта, они обусловлены принципом его построения, особенностям исполнения.

2. По роли в удовлетворении потребностей – главные и второстепенные :

Главная функция объекта – функция, определяющая назначение, сущность и смысл существования объекта в целом;

Второстепенная функция не влияет на работоспособность объекта, отражает побочные цели его создания, обеспечивает его спрос.

3. По роли в обеспечении работоспособности – основные и вспомогательные:

Основные функции – функции, обеспечивающие работоспособность объекта, создающие необходимые условия для осуществления главной функции;

Вспомогательные функции способствуют реализации основных: соединительных, изолирующих, фиксирующих, направляющих, крепежных и др.

4. По степени полезности – полезные, нейтральные и вредные :

Полезные функции – внешние и внутренние функции, отражающие функционально необходимые потребительские свойства и определяющие работоспособность объекта;

Нейтральные функции – это излишние функции, которые отрицательно не сказываются на работоспособности объекта, но удорожающие его;

Вредные функции – функции, отрицательно влияющие на работоспособность объекта, не создающие потребительскую стоимость, - увеличивающие стоимость объекта.

Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента требует использования более современных методов исследования систем управления. К одному из них следует отнести метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сущности метод ФСА систем управления представляет собой совокупность приемов и способов технико-экономического исследования функций управления. Он базируется на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей возможность выбора наиболее экономичных способов выполнения рассмотренных функций в целях поиска путей совершенствования управляющей подсистемы и снижения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на различных стадиях и этапах исследования как системы управления, так и производственной системы.

Объектами исследования в рамках системы управления могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостной анализ управления может проводиться:

при исследовании системы управления действующего предприятия;

разработке систем управления вновь создаваемого предприятия;

исследовании и разработке проекта развития организации, ее разделении или объедини с другими;

совершенствовании системы управления объединений организаций;

исследовании реконструируемых организаций и их объединений;

совершенствовании систем управления, связанных с возникшими негативными ситуациями;

исследованиях, связанных со сменой организационно-правовой формы организации.

В ряде случаев объектом анализа может быть не вся система управления, а только ее отдельные подсистемы, подразделения или элементы.

Для понимания сущности метода функционально-стоимостного анализа следует остановиться на некоторых терминах и их определениях.

Важнейшей категорией метода является функция управления, понимаемая как относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществлять управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют менеджеры различного уровня управления, специалисты и технические исполнители управления родственных профессий с целью выработки, обоснования и принятия управленческих решений.

Все функции управления могут декомпозироваться, то есть расчленяться на подфункции управления – управленческие процедуры, а процедуры на операции. Управленческую процедуру в данном случае следует понимать как часть управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих операций, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию и необходимую информацию для выполнения всех операций. Управленческая операция – составная часть управленческой процедуры, выполняемая менеджером, специалистом или техническим исполнителем с целью выработки, обоснования или принятия решений по управлению.

При проведении функционально-стоимостного анализа системы управления следует использовать:

функциональный подход, предполагающий исследование функций управления (выявление, определение, анализ, выводы с предложениями) с целью обеспечения наиболее полного и эффективного их выполнения;

стоимостной подход к определению той или иной выполняемой функции управления;

системный подход, означающий исследование управления как системы во взаимосвязи и взаимодействии всех ее элементов и подсистем между собой и с внешней средой;

общенациональный подход к оценке результатов функционирования системы управления и затрат на ее обеспечение;

принцип соответствия степени полезности и значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

принцип коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления производством.

Особую методологическую роль в функционально-стоимостном анализе играет функциональный подход, который является ключевым и исходным в его понимании и осуществлении.

Цель использования функционально-стоимостного анализа системы управления:

снижение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

повышение производительности труда персонала управления;

повышение эффективности организации, достижение наилучшего соотношения между результатами функционирования управляющей подсистемы и у всей социально-экономической системы организации и затратами на содержание системы управления;

улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

улучшение использования производственных фондов;

сокращение или ликвидация дефектов и брака в работе;

устранение «узких» мест и диспропорций в системе управления и производственной системе.

С учетом сложившегося опыта использования функционально-стоимостного анализа в управлении и производственной сфере можно выделить ряд основных этапов его проведения (рис. 1.16).

Рисунок 1.16 – Последовательность проведения функционально-стоимостного анализа системы управления

Все эти этапы можно традиционно объединить в следующие стадии:

подготовительно-аналитическую, включающую подготовительный, информационный и аналитический этапы;

исследовательско-проектную, включающую творческий, исследовательский и рекомендательный этапы;

внедрения, включающую реализационный (непосредственно внедренческий) этап и этап оценки фактической эффективности.

В реальной практике состав этапов каждой стадии и их содержание могут меняться в зависимости от стоящих перед ФСА задач. Так, при исследовании и построении вновь создаваемых систем управления подготовительный этап может сливаться с информационным.

Рассмотрим этапы первой стадии проведения ФСА.

Подготовительный этап ФСА обычно включает:

выбор объекта анализа;

определение целей и конкретных задач проведения анализа;

составление рабочего плана и приказа о проведении анализа.

На подготовительном этапе для действующей системы управления предварительно может проводиться системная экспресс-диагностика, результаты которой позволяют по выявленным «узким» местам выбрать первоочередные объекты анализа и ориентировочно определить его цели. Помимо метода диагностики может использоваться экспертный метод, опрос специалистов организации, анкетирование и т.п.

В рабочем плане устанавливается порядок проведения ФСА. В нем, в частности, отражается описание содержания работ по этапам, работам, исполнителям, срокам исполнения, перечень информационных материалов, необходимых для проведения анализа (табл. 1.33).

Таблица 1.33

Рабочий план проведения ФСА управления производственным объединением

Номер и наименование этапа	Информация, необходимая для выполнения работ по этапам	Подразделение, представляющее информацию	Исполнитель	Сроки исполнения

В приказе (как правило, генерального директора организации) о проведении анализа системы управления или ее отдельных составных частей утверждается рабочий план, состав рабочей группы, даются указания функциональным и производственным подразделениям по оказанию необходимого содействия и помощи рабочей группе в сборе и обработке необходимых материалов.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным управляющим системам других организаций.

В качестве источников информации могут быть использованы те, что перечислены в материалах, раскрывающих эмпирические методы (в методах изучения документов).

Изучение собранной информации должно включать:

определение и описание производственных функций и других элементов управляемой подсистемы социальной организационно-экономической системы организации;

выявление и описание состава и содержания выполняемых функций управления анализируемого объекта системы управления или системы в целом;

уяснение сущности объекта анализа и характера технологических процессов выработки, обоснования и принятия управленческих решений;

характеристика элементов объекта анализа (управленческих кадров, информации, методов управления, ТСУ, ОСУ и др.);

изучение планов и сущности мероприятий по совершенствованию управления производством, внедряемых на предприятии или планируемых к разработке и внедрению;

изучение передового опыта управления и использования ФСА аналогичных систем управления;

построение структурно-функциональной модели объекта анализа (системы управления или отдельной ее части) с указанием элементов, подсистем и взаимосвязей между ними;

подготовка информации для определения затрат на выполнение функций управления анализируемого объекта (табл. 1.34).

На аналитическом этапе выполняются следующие работы:

анализ и проверка имеющихся материалов на соответствие требованиям по формулировке, составу, классификации и содержанию функций управления;

корректировка формулировок и состава функций управления;

анализ и классификация скорректированных функций, их декомпозиция;

анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями;

стоимостная оценка функций с одновременным определением степени значимости функций, степени и причин несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат и качества их осуществления;

постановка задач, подлежащих решению на творческом этапе.

Таблица 1.34

Форма таблицы для определения затрат на выполнение функций управления

№ п/п, наименование функций	Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функции	Наименование подразделения или организации, откуда поступают документы, формы или исходные данные	Наименование подразделения или организации, куда поступают документы, формы или исходные данные	Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры)	Наименование технических средств, с помощью которых проводится обработка документов, форм или данных

Количество технических средств и их стоимость, руб.	Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции и их месячный оклад, руб.	Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года, ч.	Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года (количество раз, когда)	Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств, руб.	Примечание

Формулировка функций управления должна соответствовать следующим требованиям:

краткость (включение минимально необходимого количества слов, лучше двух: глагол, например в третьем лице настоящего времени, + существительное, выражающее анализируемый объект (например, осуществляет учет, подготавливает решение, сообщает информацию, организует подготовку производства); функция в необходимых случаях может быть сформулирована также глаголом в неопределенной форме (например: управлять стандартизацией, осуществлять сбыт, снабжать материалами);

рациональная обобщенность (формулировка в разумных пределах должна быть абстрактной и содержать допустимо меньшее число ограничивающих условий, находиться в рамках соответствующего класса объекта исследования и целей решения задачи; излишняя конкретизация формулирования функции ведет к ограничению вариантов решения);

полнота (предусматривается достаточно полное описание анализируемого объекта).

Помимо этого, формулировка функций управления должна быть лаконичной, отражающей сущность объекта анализа или его составной части. В формулировке функций не должно быть указания на конкретное структурное построение объекта анализа.

Классификацию совокупности всех функций управления можно осуществить их декомпозицией, например по иерархическому признаку (рис. 1.17).

Рисунок 1.17 – Классификация (по иерархическому признаку)

и декомпозиция функций управления на главные, основные, вспомогательные и излишние:

ГФ – главная функция; ОФ – основная функция; ИОФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) основные функции; ИВФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) вспомогательные функции (вертикально и горизонтально расположенные ИВФ – соответственно иерархические и причинные связи)

Главных функций в подсистеме или носителях этих функций – в головных подразделениях может быть не одна, а несколько (например, в отделе МТС и сбыта их две, а в ОТК – одна). Главная функций выполняется реализацией нескольких основных, а основные функции достигаются выполнением вспомогательных. Если главная функция управления может быть осуществлять без какой-либо основной функции, то эта функция относится к вспомогательной.

Среди основных и вспомогательных функций могут быть излишние, несвойственные, вредные и дублируемые. Несвойственная функция управления не отражает сущность объекта, его назначения: она подлежит передаче другому носителю функции. Дублирующая функция управления (излишняя функция), по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на его содержание.

Каждая из комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления имеют свои главные функции (табл. 1.35).

Таблица 1.35

Главные функции комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем (фрагмент)

№ п/п, наименование подсистем	Главное подразделение подсистемы – носитель функции	Наименование главной функции подсистемы
Целевые подсистемы
1. Управление качеством		Управлять качеством продукции
2. Управление выполнение плана производства и поставками продукции по договорам	ПДО, Отдел сбыта	Управлять выполнением плана производства и поставками продукции по договорам

Комплексные функциональные подсистемы
… Управление конструкторской подготовкой производства		Управлять конструкторской подготовкой производства
… Управление стандартизацией	Отдел стандартизации	Управлять стандартизацией

Обеспечивающие подсистемы
… Нормативное обеспечение управления	Бюро технических нормативов, ООТиЗ	Осуществлять нормативное обеспечение управления
… Делопроизводственное обеспечение	Отдел делопроизводства	Осуществлять делопроизводственное обеспечение

Для определения полноты состава функций анализируемого объекта методом функционально-стоимостного анализа позволяет изобразить их графически и строить функционально-стоимостную диаграмму (рис. 1.18).

Функции: - основные; - вспомогательные; - излишние

Рисунок 1.18 – Функционально-стоимостная диаграмма (FAST), построенная на примере деятельности отдела внешней кооперации

На этой диаграмме все анализируемые функции логически располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, причем основные функции – на горизонтальной линии в центре диаграммы, а все вспомогательные – или над основными функциями, или под ними.

С помощью тестов «как, зачем, когда?» на функционально-стоимостной диаграмме выявляются бесполезные, вредные, несвойственные и дублируемые функции, то есть те, которые не отвечают ни на один из этих вопросов. Они являются излишними и исключаются из диаграммы. Функции, отвечающие на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), следует относить к вспомогательным. При необходимости количество вопросов можно расширить. Функционально-стоимостная диаграмма – эффективный инструмент определения излишних функций, способствующий снижению затрат на выполнение функций управления.

Функциональные горизонтальные, вертикальные и диагональные взаимосвязи должностных лиц и подразделений системы управления наглядно отображаются в матрицах распределения функций (табл. 1.36) и оперограммах осуществления управленческих процедур (табл. 1.37). В оперограмме описывается последовательность выполнения операций различными исполнителями.

Таблица 1.36

Форма матрицы функциональных взаимосвязей должностных лиц и

подразделений системы управления

В матрице применяются следующие обозначения: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ (письма, решения, приказы и т.п.); П – представляет предложения, исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в обсуждении, выполнении данной функции, визирует подготовленные документы; С = согласовывает подготовленные документа или отдельные вопросы в процессе их подготовки; Р – принимает решение (утверждает), подписывает документ и т.п.

Таблица 1.37

Форма оперограммы выполнения управленческой процедуры

Здесь очень важно определить значимость каждой функции управления. Эта задача может быть разрешена методом экспертных оценок, в частности способом попарных сравнений. Для этого технические работники представляют экспертам матрицу определенного вида (табл. 1.38).

Таблица 1.38

Форма исходной матрицы для определения значимости функций методом

попарного сопоставления

Эксперт № 1

№ п/п, наименование функции	Количество предпочтений (по строкам)	Ранг

Примечание: Н – общее количество функций управления.

По строкам и графам матрицы записываются соответствующие наименования и номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу, обязательно отдавая предпочтение в каждой паре одной из функций в виде простановки в ее строке или 1 (при предпочтении), или 0 (при предпочтении по важности другой функции). После заполнения всей матрицы подсчитывается сумма предпочтений по каждой строке. Максимальному числу предпочтений соответствует наибольшая значимость функции. Затем полученные значения (в баллах) все эксперты заносят в сводную таблицу (табл. 1.39).

Таблица 1.39

Сводная таблица значимости функций управления

№ п/п, наименование функции (процедуры)	Количество предпочтений				Первичный коэффициент значимости функции	Скорректированный коэффициент значимости функции, ранг
№ п/п, наименование функции (процедуры)	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №К	Суммарное число предпочтений (по строкам)	Первичный коэффициент значимости функции	Скорректированный коэффициент значимости функции, ранг

Примечание: К- количество экспертов; сумма первичных коэффициентов значимости всех функций равна 1, то же для графы «Скорректированный коэффициент значимости функции»

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций производится проверка экспертных рядов по следующей формуле:

Коэффициент У сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (У н ) , который принимается равным 1,5 – 2,0. Если значение У>У н , то одно из значений ряда необходимо вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение коэффициента устойчивости экспертного ряда и рассчитываются скорректированные коэффициенты значимости для оставшихся функций управления и здесь же указываются ранги функций (самой важной функции присваивается ранг 1).

Стоимостная оценка функций управления, определяемая на информационном этапе, служит основой проведения анализа степени и причин несоответствия значимости (важности) функций затратам на их выполнение и уровню качества осуществления. Для этой цели можно использовать диаграммы специального вида (рис. 1.19).

Рисунок 1.19 – Диаграмма значимости функций управления

При помощи этой диаграммы можно определить функции, которые следует совершенствовать в связи с большими затратами на их выполнение и недостаточно сбалансированной значимостью и уровнем качества осуществления.

Таким образом, аналитический этап позволяет выявить резервы совершенствования, недостатки, «узкие места» в системе управления или в отдельных ее составных частях. Завершается этап постановкой задач по поиску идей и путей улучшения системы управления, которые будут решаться на творческом этапе работ функционально-стоимостного анализа.

Теперь раскроем содержание этапов второй стадии функционально-стоимостного анализа.

Творческий этап – наиболее ответственный, здесь осуществляется:

разработка предложений, идей и путей в соответствии с поставленными на предыдущем этапе функционально-стоимостного анализа задачами по совершенствованию объекта анализа;

анализ и предварительный выбор предложений для реализации;

систематизация предложений по функциям управления;

формирование и оценка вариантов реализации предложений по совершенствованию системы управления или ее составляющих частей.

Для выполнения работ на данном этапе, кроме специалистов анализируемой системы управления, следует привлекать квалифицированных экспертов, специалистов и консультантов сторонних организаций.

Одной из форм работы исследователей может быть проведение коротких специальных совещаний, на которых для выдвижения и выбора идей, предложений и путей следует использовать творческие методы исследования. Например, два решения каких-либо задач можно применять специальные карточки идей по совершенствованию системы управления (табл. 1.40).

Таблица 1.40

Карточка идей по совершенствованию управления на предприятии

В конечном итоге на данном этапе на основе основных критериев (среди которых первостепенное место занимают затраты на управление, уровень качества выполнения функций и результативность функционирования системы управления м всего предприятия) осуществляется отбор вариантов совершенствования системы.

На исследовательском этапе проводится:

предварительная оценка и исключение нерациональных вариантов совершенствования системы управления и их эскизная проработка;

рассмотрение, обсуждение и отбор вариантов;

разработка проекта совершенствования системы управления или ее составных частей.

Варианты совершенствования системы управления оцениваются на основе заключений экспертизы с проведением расчетов по их эффективности при использовании наиболее авторитетных методик. Для принятия максимально эффективного варианта их рассмотрение и обсуждение следует проводить с участием широкого круга специалистов, в том числе сторонних исследователей.

При эскизной проработке вариантов используют широкий спектр различных моделей, схем, матриц, графиков, процедур с оперограммами, диаграмм, проектов положений, инструкций и т.п. При отборе наиболее эффективных предложений их подразделяют на ряд групп в зависимости от возможностей практической и теоретической реализации.

На данном этапе разрабатывается техническое задание, технический и рабочий проект со всеми необходимыми обоснованиями. Разработка проекта может проводиться в поэлементном разрезе (по функциям управления, управленческим кадрам, технологии управления, ТСУ, информации, ОСУ и пр.).

Рекомендательный этап предусматривает рассмотрение и утверждение проекта совершенствования системы управления руководством организации здесь принимается и решение о порядке его внедрения. На данном этапе составляется и утверждается также план-график реализации проекта (табл. 1.41).

Таблица 1.41

Этапы третьей стадии функционально-стоимостного анализа имеют следующее содержание.

Реализационный этап проекта предусматривает непосредственно реализацию всех разработанных проектных документов на основе плана-графика работ. При этом выполняются мероприятия по социально-психологической подготовке работников, имеющих отношение к объекту анализа, их профессиональной и материально-технической подготовке. Необходимо также разработать систему материального стимулирования проведения внедренческих работ.

На этом этапе проводится контроль выполнения проектных мероприятий и при необходимости корректировка работ по проведению функционально-стоимостного анализа.

Последним этапом работ является оценка фактической эффективности внедрения результатов функционально-стоимостного анализа системы управления, которая предусматривает расчет социальных, экологических, экономических и других видов эффектов и эффективности.

Пример 1.7. Организация производит посудомоечные машины. Ассортиментный перечень представлен четырьмя моделями «Коммунист», «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок».

Для производства используется автоматизированная сборочная линия, одна для всех четырех моделей. Линия загружена на 70%. Для перехода с одной модели на другую, линию приходится перенастраивать, то есть производить пуско-наладочные работы.

Сокращение ассортимента нецелесообразно из-за высокой конкуренции на рынке. Модели «Коммунист» и «Комсомолец» продаются на независимых друг от друга сегментах рынка.

Маркетинговая служба способна повысить натуральный объем продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели, в пределах 20%. Производство является машиноемким.

Таблица 1.42

Показатели	Коммунист	Комсомолец	Октябренок
Продажи, шт.
Цена единицы, руб.
Прямые расходы, руб.
в том числе:
материалы, руб.
труд, руб.
Накладные расходы, руб.

Данные для расчета

Таблица 1.43

Показатели	Коммунист	Комсомолец	Октябренок
Механическая обработка, час.
Настройка оборудования, раз
Обработка заявки на материал, раз
Контроль качества, раз
Обработка заказа на продажу, раз

Данные для распределения накладных расходов

Таблица 1.44

Стоимость операций

Необходимо определить:

Рентабельность каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver).

Рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Определите оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Уточнить расчеты с позиций метода фунцкионально-стоичостного анализа.

Решение . «Директкостинг» – система раздельного учета переменных и постоянных затрат. Для оценки себестоимости продукции используются только переменные затраты, постоянные признаются убытком периода, в котором они были произведены.

Переменные затраты меняются с изменением степени загрузки производственных мощностей, но в расчете на единицу продукции они являются постоянными. Постоянные затраты в сумме не меняются при изменении уровня деловой активности, но в расчете на единицу продукции они зависят от объема производства.

Исчисление себестоимости продукции методом полных затрат предполагает учет всех затрат, включая прямые и косвенные (распределенные накладные) расходы.

1. Найдем рентабельность по каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver) по формуле:

R п = ––––– * 100,0% , где

П - прибыль от реализации продукции;

ПС - полная себестоимость реализованной продукции.

Коэффициент распределения на конкретный продукт будет составлять: отношение суммы операций по данному продукту к общей сумме операций (см. табл. 1.45).

Таблица 1.45

Расчет рентабельности каждой модели на основании метода (cost-driver)
Показатели	Коммунист	Комсомолец	Октябренок
Всего механическая обработка, час.
Коэффициент распределения
Накладные расходы продукта, руб.
Полная себестоимость продукта, руб.
Выручка продукта, руб.

Рентабельность модели, %

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из предложенных моделей, на основе метода учета полной себестоимости изделия, можно сделать вывод, что модели «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок» являются более прибыльными и убыточной - модель «Коммунист». Общая прибыль составляет 24400 руб. Если следовать этому расчету, то прибыль можно увеличить на 22469 руб., сняв с производства модель «Коммунист».

2. Находим рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Система «директ-костинг» заключается в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные расходы распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы - остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Таблица 1.46

	Расчет рентабельности каждой модели по методу direct-cost
Показатели		Коммунист	Комсомолец	Октябренок
Выручка продукта, руб.
Маржинальная прибыль продукта, руб.
Всего маржинальная прибыль продукта, руб.
Доля вклада (рентабельность модели), %

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из моделей по системе «директ-костинг» можно отметить, что если предприятие снимет с производства модель «Коммунист», то прибыль предприятия уменьшится на 113000 руб.

Повышение объема продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели (20%), прибыль уменьшится в размере 13,7%.

3. Определим оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Произведя необходимые расчеты можно сказать, что наиболее оптимальным объемом производства является рост объема продаж модели «Октябренок», за счет снижения объема продаж модели «Комсомолец».

4. Уточним результаты расчета с точки зрения метода ФСА.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации при сохранении (повышении) качества и полезности объекта.

Итогом проведения функционально-стоимостного анализа должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, это достигается путем сокращения затрат (20 –30%) при повышении потребительских свойств продукции, при сохранении заданного уровня качества.

Таблица 1.47

Расчет рентабельности каждой модели по методу ФСА
Показатели	Коммунист	Комсомолец	Октябренок
Переменные общепроизводственные расходы продукта, руб.
Накладные расходы продукта, руб.
Коэффициент распределения
Распределенные накладные расходы продукта, руб.
Полная себестоимость продукта, руб.
Выручка продукта, руб.
Прибыль (убыток) продукта, руб.
Рентабельность модели, %

Вывод: Произведя необходимые расчеты и проанализировав полученные результаты, можно с уверенностью сказать, что наиболее рекомендуемым методом для работы любого предприятия является метод функционально-стоимотного анализа. Этот метод дает наиболее точные результаты, не смотря на то, что по сравнению с двумя другими методами он является более затратным.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2 (см. Приложение).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Заключение

В заключение хочется добавить, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира и России является проблема в области работы с персоналом. Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Ответив на вопросы как строить управление предприятием и каким должен быть алгоритм управления, они получают ответ на вопрос, что и в каком виде надо учитывать для его реализации.

Приложение

Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов	Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Несмотря на огромное разнообразие видов продукции,
число выполняемых ими функций во много раз меньше.
Например, в зерноуборочном комбайне около 30 тыс. деталей,
а число выполняемых ими функций на два порядка меньше.
Оценка функций сводится к двум показателям –
полезности и эстетичности. Функциональный анализ исходит
из того, что полезным функциям в анализируемом объекте
всегда сопутствуют нейтральные (вспомогательные) и
вредные (бесполезные) функции.
10

Наиболее важное правило – формулировка функции
должна быть достаточно общей, не замыкающейся на
конкретном предмете.
Например, у стула, табуретки, кресла, скамейки одна
общая полезная функция – «удерживать вес».
Функции формулируются с учетом назначения объекта.
Так, например, электрическая лампа накаливания в
настольном светильнике кроме полезной функции «излучать
свет», выполняет также вредную функцию «излучать тепло».
При использовании этой же лампы в инкубаторе функция
«излучать тепло» будет полезной, а «излучать свет» нейтральной.
11

Принципы и правила формулирования функций

Для формулировании функции нужно выбирать глагол,
описывающий действие.
В формулировку функции
характеристики объекта.
не
должны
входить
Например, функция рамы велосипеда –«удерживать
детали» , а не «обеспечить жесткость конструкции», т.к.
жесткость – это уже характеристика. Лучше формулировку
функции давать в двух словах – глагол в неопределенной
форме и существительное в винительном падеже.
Функция электрического провода – «проводить ток»,
автомобиля – «перемещать груз». Не следует употреблять
частицу «не».
12

Классификация функций и их ранжирование

Главная функция – полезная функция, отражающая
назначение объекта (цель его создания). Например, стул
должен «поддерживать вес», отвертка – «передавать крутящий
момент». Другие функции этих объектов могут быть
классифицированы как второстепенные.
Пример. Главная функция очков – «фокусировать свет».
Дополнительная функция – «защищать глаз» от попадания
частиц. Эта функция не влияет на основную, но создает
дополнительные потребительские свойства.
14

Классификация функций и их ранжирование

Основная функция обеспечивает выполнение главной.
Может быть несколько основных функций. Основные функции
обеспечивают работоспособность.
Различают основные функции:
- приема;
- ввода (вещества, энергии, информации);
- передачи;
- преобразования;
- хранения;
- выдачи.
15

Классификация функций и их ранжирование

Вспомогательные функции – это функции, которые
поддерживают основную. Если главная функция может быть
реализована без какой-либо функции из первоначального
перечня основных, то эта функция не основная, а
вспомогательная.
Различают следующие вспомогательные функции:
- соединительную;
- изолирующую;
- фиксирующую;
- направляющую;
- гарантирующую.
16

Классификация функций и их ранжирование

По
степени
полезности
различают
полезные,
нейтральные (бесполезные) и вредные функции.
Нейтральная
функция
не
влияет
на
изменение
потребительских свойств.
17

Виды функций

- главная функция - отражает действие, направленное на
осуществление
цели
объекта
(системы),
для
непосредственного удовлетворения конкретных конечных
потребностей;
- основная функция - действие, без которого объект не
может обеспечить требуемые потребительские свойства,
существование главной функции;
- вспомогательная функция - действие, обусловленное
характером, особенностями конструкторского исполнения
объекта, вызванное конкретным воплощением основных
функций. Она способствует выполнению основных функций
или дополняет их.
18

В компании также оценили затраты средств на выполнение
основных функций, вспомогательных и бизнес-процессов и
провели процессы перераспределения
Видно, что после анализа и
преобразований
увеличились затраты
на основные и бизнеспроцессы, и сократились
затраты на вспомогательные
процессы, что повысило
эффективность
деятельности.
40

Применение ФСА в организации

Для оформления документов посетитель должен был пройти четыре
кабинета: № 1 – прием у технического специалиста, занимающий 1 5 мин;
№ 2 – служащий делал записи в журнале в течение 10 мин; № 3 – экономист
выполнял расчеты в течение 10 мин; № 4 – служащий принимал плату за
операции в размере 100 р., делал записи и выдавал квитанцию, все это в
течение 5 мин.
Схема процесса приведена на рис.
41

Применение ФСА в организации

Итого: каждый поток обслуживает в день по 15 человек, всего 30 чел.
Сумма дневной оплаты всех посетителей 30 х 100 = 3000 р.
Дневная зарплата всех специалистов составила 450х4 = 1800 р.
Дневная прибыль от ФСА составила 1200 р.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ

Реферат

Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

Волгоград 2007

План

Введение

Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала

Этапы функционально-стоимостного анализа

2.1 Подготовительный этап

2.2 Информационный этап

2.3 Аналитический этап

2.4.Творческий этап

Заключение

Введение

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства.

Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять также в области организации труда и систем управления.

Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.

Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы - необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Одни менеджеры считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и его применение для совершенствования деятельности управленческого персонала.

1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала

Функционально-стоимостный анализ - метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.

ФСА основывается на принципах:

функционально-стоимостного подхода, который означает ис- следование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;

системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;

народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;

коллективного творчества для поиска и выработки наиболее
эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления;

соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и
предлагаемой системе управления.

Основные задачи ФСА:

достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;

повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

сокращение или ликвидация брака.

2 Этапы функционально-стоимостного анализа

ФСА включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

Рассмотрим их подробнее.

2.1 Подготовительный этап

На подготовительном этапе выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА и составляется рабочий план.

Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник.

На этом этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организации.

В результате исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее распространенные недостатки в сфере производства: высокая текучесть кадров, недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества изделий, большой удельный вес брака и т.д.

Наличие узких мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества продукции может явиться следствием плохой работы конструкторско-технологических подразделений).

Затем выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).

При комплексном исследовании широко используется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления, рабочих. В результате обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА.

Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа. Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: снижение расходов на управление, совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным подразделением, а также цехом, участком, бригадой; улучшение организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышение качества процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений, совершенствование кадрового, технического, информационного обеспечения системы управления.

ФСА деятельности управленческого персонала будет рассмотрен на примере работы отдела внешней кооперации и комплектации (ОВКиК) машиностроительного предприятия.

Данный выбор объясняется ОВКиК ролью в обеспечении предприятия материальными ресурсами (удельный вес комплектующих изделий в себестоимости товарной продукции составляет 65-70%) и наличием больших резервов в его работе.

Важнейшие задачи анализа деятельности ОВКиК: совершенствование технологии управления внешней кооперацией и комплектацией, совершенствование организационной структуры ОВКиК, уточнение функций отдела и его работников, повышение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного, технического обеспечения ОВКиК, снижение расходов на выполнение функций управления.

2.2 Информационный этап

На данном этапе проводится сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников.

Источником информации, является например такие документы, как планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.

Изучение данных включает:

описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;

уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений;

характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;

изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления;

изучение передового опыта в организациях-аналогах; подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания;

построение функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними.

В нашем случае источниками информации при анализе работы ОВКиК служат отчеты и справки по комплекции, положение об отделе, должностные инструкции, организационная структура ОВКиК, штатное расписание отдела, схемы документооборота, формы, документы, данные, исходящие и поступающие в ОВКиК, данные бухгалтерской отчетности, материалы анкетного и устного опроса всех работников отдела и складского хозяйства.

2.3 Аналитический этап

На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.

Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.

Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации.

Для ОВКиК главная функция - управлять внешней кооперацией и комплектацией.

Основные функции необходимы для реализации главной функции организации, без них не может быть осуществлена главная функция.

Вспомогательные, функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.

Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций.

Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения (рис. 1).

Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма деятельности отдела внешней кооперации и комплектации

Диаграмма строится по следующим правилам.

Все функции ОВКиК заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.

При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «Как?», а по направлению справа налево - на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить.

Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций ОВКиК.

В табл. 1 приведен расчет затрат на выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях».

Таблица 1

Определение затрат на осуществление функции ОВКиК

Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций ОВКиК.

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (2000 + 35 000) = 37 000 руб. Пусть срок службы технических средств при укрупненном расчете будет равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (37 000: 10) = 3700 руб.

Месячный фонд рабочего времени одного работника равен в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются при расчете потребности один раз в год в течение примерно месяца (160 ч). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (3700: 12) = 308 руб.

Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (5500 + 3200) = 8700 руб. Но данная функция выполняется в период, меньший месяца (160 ч), поэтому затраты составят (8700 х 160: 173,4) = 8028 руб. Отчисления на социальное страхование равны (8028 х х 0,359) = 2882 руб. Затраты на выполнение функции составят (8028 + 2882 + 308) = 11218 руб.

Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций ОВКиК.

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций ОВКиК и определения затрат на их осуществление, которые формируются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела, сведены в табл. 2.

Таблица 2

Формулировка и классификация функций ОВКиК

№ п/п Дополнение к наименованию функции

Вид функ-

ции (основная или вспомога-

Затраты на осуществле-

ние функций в течение года, руб.

1 2 3 4 5 6 1 определять потребности в комплектующих изделиях О 11 218 2 составлять заявки на комплектующие изделия О 600 3 подавать заявки на комплектующие изделия О 400 4 получать средства на комплектующие изделия О 600 5 заключать договора на поставку О 1 500 6 составлять спецификации на комплектующие изделия О 3340 7 акцептовать счета на комплектующие изделия О 15 000 8 руководить работой складов О 22 300 9 разрабатывать лимиты на комплектующие изделия О 5 200 10 снабжать цеха комплектующими изделиями О 13 000 11 разрабатывать нормы на комплектующие изделия В 5 000 12 защищать заявки на комплектующие изделия В 3 000 13 изыскивать источники на дополнительную поставку В 700 14 рассчитывать штрафы за несвоевременную поставку договоров В 1630 15 контролировать выполнение договоров В 20 000 16 предъявлять претензии поставщикам В 1 000 17 составлять протоколы разногласий В
18 проверять цены на комплектующие изделия В 800 19 регистрировать поступление комплектующих изделий В 13420 20 контролировать приемку комплектующих изделий В 2 700 21 контролировать хранение комплектующих изделий В 4680 22 реализовывать излишки комплектующих изделий В 5 340 23 рассчитывать остатки комплектующих изделий В 1 000 24 вести учет комплектующих изделий В 5 000 25 контролировать использование комплектующих изделий В 5 000 26 вести отчетность о работе ОВКиК В 5 000

Наименование функции (глагол + существительное)

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

При помощи диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.

Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях. Трудозатраты - 3000 руб. в год.

Функция контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков поставки по договорам, также излишняя: организации-поставщики заинтересованы выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000 руб. в год.

По названным причинам излишними становятся функции «Рассчитывать размер штрафов за несвоевременную поставку», «Предъявлять претензии поставщикам комплектующих изделий», «Изыскивать источники на дополнительную поставку изделий».

Затраты составляют (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. в год.

Несвойственна сотрудникам отдела работа на складах предприятия, и цехах (как правило в конце месяца) и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают нормы запасов комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате чего изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранится некомплектные заделы. Отдел практически не занимается реализацией ставших ненужными в результате изменения производственной программы комплектующих изделий, что затрудняет размещение на складах необходимых комплектующих изделий.

Затем составляется схема функциональных взаимосвязей отдела (табл.3), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи ОВКиК с другими подразделениями предприятия по каждой функции отдела.

Таблица 3

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей ОВКиК с другими функциональными подразделениями

(ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО - планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)

Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК. Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции, предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы. Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях заместитель директора по коммерческим вопросам.

Для определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп отдела.

Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл. 4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.

Таблица 4

Матрица попарных сравнений для основных функций ОВКиК

По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.

Затем полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).

Таблица 5

Сводная матрица попарных сравнений основных функций ОВКиК

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:

К = З1/З2, где

К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;

31 - максимальная значимость в экспертном ряду;

32 - минимальная значимость в экспертном ряду.

Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.

Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.

На рис. 2 представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат на их осуществление.

Рис. 2 Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации

Из диаграммы видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.

Достаточно трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия».

Анализ деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих изделиях»).

Уровень качества осуществления функций определяется по формуле:

Кк.ф.у. = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6, где

Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Расчетные формулы для определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 6

Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).

Недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.

Таблица 6

Определение показателей качества функций управления

С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления снабжением производства комплектующими изделиями:

сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;

избавление от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);

повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;

повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;

совершенствование учета, хранения и использования комплектующих изделий;

совершенствование функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;

механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.

2.4 Творческий этап

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.

При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.

Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?

Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?

Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?

Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?

Каким образом можно избавиться от излишних затрат?

Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?

На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?

Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?

Как изменится уровень качества выполнения функций?

Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?

Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?

Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?

Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?

Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?

Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот - централизировать?

Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?

Чему необходимо обучить работников ОВКиК?

Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?

Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?

Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?

Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?

Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?

На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7

Таблица 7

Пример заполнения карточки идей

Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).

Таблица 8

Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК

2.5 Исследовательский этап

Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.

Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.

По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.

Таблица 9

Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений

(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)

При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.

В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:

повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;

автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;

улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;

совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;

улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;

проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;

повышение качества выполнения функций;

снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.

Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).

Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем

Кэф = (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2) / (Д1 + Д2), где

Бср1 и Бср2 - средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,

Д1 и Д2 – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.

Таблица 10

На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.

Заключение

Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.

ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.

Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.

5.2. Общие положения

Общие сведения

Принципы ФСА

Принципы ФСА

Принципы ФСА

Методы ФСА

Методы ФСА

Функциональный анализ

Функциональный анализ

Функциональный анализ

Принципы и правила формулирования функций

Классификация функций и их ранжирование

Классификация функций и их ранжирование

Классификация функций и их ранжирование

Классификация функций и их ранжирование

Виды функций

Классификация функций

Этапы ФСА

Этапы ФСА

Этапы ФСА

Этапы ФСА

Этапы ФСА

Этапы ФСА

Пример ФСА

Пример ФСА

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА конструкции

Пример ФСА бизнес-процессов

Пример ФСА бизнес-процессов

Пример ФСА бизнес-процессов

Пример ФСА бизнес-процессов

Применение ФСА в организации

Применение ФСА в организации

Похожие публикации