Программное обеспечение компании 1С всегда отличалось комплексным решением всех поставленных задач. Одним из развиваемых направлений при разработке платформы 8.3 стало предоставление актуального продукта для каждого специалиста – от небольшой по штату фирмы до среднего или крупного предприятия. Весьма востребованными оказались конфигурации, обеспечивающие не только регламентированный документооборот, но и целый перечень управленческих функций.
Из наиболее приобретаемых вариантов 1С: Зарплата и управление персоналом 8 считается лидером, наравне с 1С: Бухгалтерия 8, на базе которой во многих организациях ведется бухгалтерский, кадровый, налоговый учет. В 1С: ЗУП имеется перечень преимуществ, позволяющих обеспечить кадровый отдел или руководство компании полноценным инструментом управления персоналом.
Программа 1С: Бухгалтерия 8 имеет только базовый функционал для организации учета по кадрам, расчету по заработной плате согласно требованиям законодательства. Только при всем этом множество функций, востребованных управленческим персоналом, в ней отсутствуют. Здесь имеется возможность взять сотрудника на работу, перевести на иную должность, уволить с формированием, распечаткой соответствующих бланков. Это вполне подойдет для фирмы со штатом до 10 человек, но никак не для более крупных организаций.
В 1С: Зарплата и управление персоналом 8 встроен более широкий набор возможностей и многие руководители делают выбор в пользу использования одновременного двух разных конфигураций – 1С: Бухгалтерия 8 для бухгалтерского и налогового учета, 1С: ЗУП 8 для более гибкого управления кадровой политикой. Преимущества зарплаты и управления заключаются в следующих дополнительных модулях:
Мощный механизм создания отчетов обеспечивает руководство, отдел кадров, службу персонала нужной информацией согласно корпоративной политике. Решение полностью актуально требованиям федерального законодательства, в том числе №152-ФЗ от 27 июля 2006 г. «О защите персональных данных».
Для удобства клиентов компания 1С предлагает несколько типовых вариантов программы для учета зарплаты. В них отражены потребности организаций разного масштаба деятельности. Выпускаются следующие варианты:
В первом случае покупатель получает одно рабочее место, обеспечивающее учет кадров и расчет зарплаты без возможностей по доработке конфигурации, работы в локальной сети, учета в единой базе нескольких фирм. Переход на 1С: ЗУП 8 ПРОФ версии открывает эти возможности.
Расширенный набор инструментов получают покупатели версии КОРП, обеспечивающей полный цикл учета, начиная с подбора кандидатов в интернете, процесса адаптации людей в компании-работодателе до регулирования допусками, учета проведения инструктажей и медосмотров. В единой базе с общими справочниками можно вести регламентированный и управленческий учет по нескольким предприятиям. Во всех модификациях программы встроен обмен информацией с 1С: Бухгалтерия 8.
Одним из ключевых моментов успешного внедрения «1С: Зарплата и управление персоналом 8» является присутствие в команде проекта специалиста по вопросам начисления заработной платы и кадрового учета. Такой сотрудник поможет правильно настроить программу для эффективной работы в ней. Если проект внедрения осуществляет подрядчик, стоит обратить внимание на наличие у него опыта ведения проектов по внедрению «1С: Зарплата и управление персоналом 8». Подробнее о подходе нашей компании к внедрению программных продуктов 1С, вы можете прочитать .
Если кадровый и зарплатный учет ведутся корректно, внедрение или переход пройдет без особых сложностей. Если же учет велся неправильно, могут возникнуть проблемы при переносе начальных данных и расчетов в новую систему. Это связано с законодательством – расчеты и начисления зарплаты необходимо будет перенести за последние 2 года, а кадровую историю нужно будет переносить за всё время существования организации. Кроме того, в системе «1С: Зарплата и управление персоналом 8», редакция 3, возможны только регламентированные расчеты заработной платы. В случае использования иных схем расчетов будут необходимы доработки программы.
Внешняя печатная форма «Согласие работника на обработку персональных данных" подключается к справочнику «Сотрудники» через меню сервис => внешние отчеты и обработки => Дополнительные печатные формы. Необходимо указать принадлежность печатной формы (справочник "Сотрудники").
Для работы в программе «1С: Зарплата и управление персоналом 8» необходимо приобрести сам программный продукт, в основную поставку которого уже входит лицензия 1С на одно рабочее место. Если же в программе предполагается работа большего количества пользователей, можно докупить клиентские лицензии. Многопользовательские лицензии 1С бывают на 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 и 1000 рабочих мест. Также лицензии могут быть с программной и аппаратной защитой. В первом случае вы получаете конверт с пин-кодами, во втором – USB-ключ. Для работы в «1С: Зарплата и управление персоналом 8» нужны только лицензии 1С, отдельных на «1С: Зарплата и управление персоналом 8», не требуется.
Как правильно осуществить переход на "1С:Зарплату и управление персоналом 8"? Какие основные задачи возникают при переходе? Как правильно перенести данные в единую программу? В предлагаемой вниманию читателей статье специалисты компании "Хомнет Бизнес Решения" раскрывают основные задачи и этапы перехода на программу "1С:Зарплата и управление персоналом 8" на базе платформы "1С:Предприятие 8" на примере внедрения в Акционерном Банке "Банк Проектного Финансирования", а также описывают результаты завершенного проекта автоматизации.
|
Клиент компании "Хомнет Бизнес Решения" - "Банк Проектного Финансирования" (далее - Банк) в начале 2009 года осуществил переход на "1С:Зарплату и Управление Персоналом 8" с системы другого производителя. Кадровый учет в Банке велся с помощью программы Excel.
В конце 2008 года руководство Банка приняло решение о необходимости срочной оптимизации расчета заработной платы сотрудников компании (230 человек), а также кадрового учета организации. Причиной такого решения стали жалобы со стороны сотрудников компании на очень неудобную работу в текущей устаревшей системе, в которой производился расчет заработной платы. Кадровый учет данная программа не поддерживала, поэтому все данные по учету велись в MS Word и Excel, что значительно уменьшало производительность кадрового делопроизводства. Кроме того, эта программа работала на подсистеме DOS, что значительно усложняло работу сотрудников, поскольку некоторые настройки системы не соответствовали действующему законодательству, часть проводимых операций в системе была невозможна без специальной поддержки IT-специалиста.
|
По согласованию с руководством Банка в качестве методологии проекта была выбрана Технология Быстрого Результата. Эта методология позволяет в короткие сроки запустить работающую систему в эксплуатацию. Поскольку на реализацию этого проекта у заказчика было отведено 3 месяца, выбор методологии показался наиболее оптимальным.
На практике переход на программу всегда начинается с проведения обследования учета заказчика. Во время общения с предполагаемыми пользователями программы выясняются основные проблемы и задачи, которые необходимо решить во время реализации проекта.
Далее на основании полученной информации производится оценка работ и необходимого программного обеспечения для автоматизации того или иного учета. После согласования состава работ уточняется и согласовывается план-график выполнения проекта. Самый оптимальный вариант плана-графика работ, когда проект по переходу на "1С:Зарплату и Управление персоналом 8" начинается с переноса данных. Методология переноса данных зависит уже от системы (программы), в которой ведется учет у заказчика. Это может быть не одна, а несколько разных программ. После этого проводится обучение пользователей работе в новой программе.
Обычно обучение пользователей производится в несколько этапов. Очень удобно проводить обучение на тестовой базе с реальными (уже перенесенными) данными заказчика. На первом этапе можно проводить групповые обучения (оптимальные группы - по 2-4 человека). Группы составляются таким образом, чтобы пользователи были на одном уровне владения компьютерными навыками. Все пользователи должны выполнять одинаковые функции по ведению учета в программе (таким образом, расчетчики и кадровики должны обучатся в разных группах). По окончанию обучения возможно проведение контрольных занятий в качестве подведения итогов по выполнению данного этапа проекта. Далее (как правило, уже во время производственной эксплуатации программы) проводятся разовые обучения или консультации пользователей для закрепления полученных знаний на практике.
Обязательным условием успешного завершения проекта является проведение в режиме двойного учета от одного до трех расчетных периодов, когда расчет заработной платы производится в обеих системах (программах) одновременно - старой и новой. В этот период одна из систем является эталоном (как правило, сначала это старая система), а учет во второй системе ведется в контрольном режиме. Потом роли систем могут поменяться. Такой подход позволяет пользователям убедиться, что новая программа отрабатывает регламентные действия корректно. Также во время двойного учета выявляются расхождения в отработке тех или иных действий. Причины таких расхождения анализируются и принимаются решения по их устранению (или "неустранению" в зависимости от причины). "Двойной" учет эффективен еще тем, что позволяет провести аудит базы: проверяются настройки видов расчетов по налогообложению, сверяются расчеты по заработной плате и налогам, выверяются плановые надбавки сотрудникам и алгоритмы расчетов.
Зачастую во время перехода требуется настройка программы под особенности учета заказчика. Требования по настройке выявляются как во время проведения обследования, так и во время внедрения новой системы. Необходимо всегда иметь в виду, что во время хода проекта потребуется выполнение работ, которые не были запланированы перед началом проекта. Как правило, заказчик предупреждается о возможности появления таких дополнительных работ (и о появлении дополнительных затрат) или на эти работы при оценке проекта закладываются дополнительное время и стоимость в виде рисков. Очень эффективно настройку системы проводить поэтапно. Сначала (до запуска проекта в эксплуатацию) реализуются те настройки, без которых учет в системе невозможен (это могут быть какие-то сложные алгоритмы расчета или параметры системы). Следующими этапами проводятся остальные настройки (их еще называют "косметическими") - это может быть настройка печатных форм или настройка дополнительных отчетов.
Данная методология позволяет в короткие сроки осуществить переход на новую программу практически независимо от количества работающих в компании сотрудников. Через 1-2 месяца заказчик получает полностью работающую программу и в течение последующих 2-3 месяцев производятся "косметические" работы по отладке программы и проект полностью переводится в режим "текущего сопровождения", когда проводятся плановые консультации и обновления программы.
Основные задачи, стоящие перед специалистами-внедренцами при переходе Банка на программу "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8":
После проведения обследования специалистами-внедренцами в компании заказчика были выделены основные задачи перехода.
Во время обследования учета в Банке были выявлены основные потребности по автоматизации расчета заработной платы и ведения кадрового учета и была проведена оценка работ по проекту, включая работы по переносу данных на основе предоставленных файлов с данными. После этого был создан и утвержден с заказчиком план-график, согласно которому в течение 1 месяца должен быть осуществлен перенос данных.
До начала проекта весь кадровый учет в Банке велся в программе Excel, там же были данные и о структуре организации. В старой системе заказчика, с которой работал бухгалтер, никакой структуры организации не было, поэтому должности сотрудников не соответствовали структуре компании, т.е. не соответствовали действительности. Поэтому в рамках проекта был осуществлен перенос из файлов формата DBF в новую программу:
После успешного переноса этих данных начался перенос данных из программы Excel. До начала проекта в программе Excel велось штатное расписание и хранились данные о должностях физических лиц и названиях подразделений.
Сначала были перенесены личные кадровые данные и список сотрудников, включая фамилию, имя, отчество, табельный номер сотрудника, дату приема на работу, ИНН, номер свидетельства пенсионного страхования, адрес проживания.
Для последующего учета заказчиком индексации среднего заработка работников специалисты-внедренцы осуществили перенос истории по изменениям окладов сотрудников за последний год. Был перенесен список видов расчетов, которые используются в компании, а также данные по начислениям заработной платы по каждому сотруднику за последний год: сумма, количество отработанных дней и часов.
Далее согласно плану-графику по переносу данных, который был утвержден заказчиком, в новую программу были перенесены данные из файлов Excel, в которых велся весь кадровый учет, и была перенесена актуальная структура организации. В старой программе заказчика структуры компании не было вообще.
Также была перенесена актуальная штатная расстановка и по каждому сотруднику были актуализированы данные о подразделении и должности.
Поскольку обязательным условием успешного завершения проекта является проведение в режиме двойного учета от одного до трех расчетных периодов, когда расчет заработной платы производится в обеих системах одновременно - старой и новой, то в течение первых двух недель в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" производился контрольный расчет заработной платы за первую половину месяца и полученные данные сверялись со старой системой. В течение второй половины месяца проходило обучение сотрудников работе в новой программе с реальными данными. При этом в течение двух недель расчет заработной платы проводился в контрольном режиме (сравнивались данные в старой системе заказчика и в "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8"). Также одновременно в двух базах была проведена сверка налогов.
После успешного тестирования новой программы "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8", было принято решение о завершении работы в старой системе заказчика. Кадровый учет сразу велся в рабочем режиме в "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8". Таким образом, переход на новую программу был осуществлен за 1 месяц.
Одной из задач, которую заказчик поставил перед специалистами-внедренцами, являлась настройка программы под особенности учета в Банке. Поэтому в течение следующих двух месяцев по запросу заказчика в программе "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8" были произведены следующие доработки.
Результаты перехода Банка на программу "1С:Зарплата и управление персоналом 8".
Главным результатом перехода на программу "1С:Зарплата и управление персоналом 8", по мнению самого заказчика, стала эффективная совместная работа бухгалтерского департамента и департамента управления персоналом в единой полноценной системе.
В работе программы курс взят на использование сразу двух необходимых видов учета - управленческого и регламентированного. Первый учет ведется по предприятию в общем, а второй учет - обособленно для каждой зарегистрированной организации, если их несколько.
С помощью программного оборудования можно провести настройку и компьютеризировать следующие задачи с использованием 1С Зарплаты:
С внедрением 1С Зарплата клиент получает возможность одновременного кадрового учета и расчета зарплаты в одной информационной системе. Благодаря четко разграниченным правам доступа и настройкам конфиденциальности система обеспечивает информационную безопасность.
Внедрению 1С предшествуют подготовительные мероприятия и учет потребностей компании. После проведенных работ, настройки оборудования и обучения персонала начинается период эксплуатации и решения с помощью системы повседневных задач предприятия. Одной из главных задач, находящих решение с внедрением 1С Зарплата и управление персоналом, становится расчет и начисление заработной платы сотрудникам.
Система позволяет проводить следующие манипуляции:
После получения заявки на настройку данной системы проводится аудит кадрового учета предприятия и способов расчета с персоналом, специалисты подбирают оптимальное решение. В результате подготовки создается проект, в котором указывается спецификация и техническое задание с графиком выполнения работ. На втором этапе проводится перенос существующей базы данных в новое информационное русло. Сотрудники, работающие в HR службе и занимающиеся расчетом оплаты труда, проходят курс обучения работе с системой. Далее программа проходит «обкатку» в условиях предприятия, при выявлении потребности - дополняется и дорабатывается, устраняются неполадки. Следующим этапом сотрудничества с нашей компанией становится, как правило, сопровождение.
Внедрение 1С может иметь разную стоимость в зависимости от количества рабочих мест пользователей и других показателей. Заказать консультацию специалиста и рассчитать цену за внедрение 1С Зарплата для Вашего предприятия, пройти обучающие курсы Вы можете, связавшись с нами по любому удобному каналу связи.
В данной статье хочу написать, какие ошибки допускаются внедренцами и заказчиками, и как избежать больших финансовых вложений в собственную головную боль. В основном речь идет о внедрении конфигураций на уровне УПП и КА. Так как, например внедрение 1С: Бухгалтерия по большому счету и не требует самого внедрения. Хотя в моей практике был случай, когда мы писали проект под внедрение БП, но в этом на самом деле была необходимость. И так …
Во первых, решение о том, что в учете необходимо что то менять, должно приниматься клиентом для начала самостоятельно, а только потом необходимо обращаться за консультациями в компании занимающиеся внедрением 1С. Данное решение может принять, например ген. Директор совместно гл. бухгалтером, ну и, например коммерческим директором или техническим директором, если такие есть. Основная причина это: переход на новую учетную программу или регистрация организации.
С регистрацией нового предприятия все понятно, тут мы начинаем с чистого листа и необходимо вести, где то учет. Но если у кого то из руководителей возникает желание перейти на новую учетную систему, например с БП на КА, то стоит задуматься, а нужно ли? Если «старая» учетная система себя оправдывает, работает стабильно и не существует проблем, и она устраивает на 100%, то возможно и не стоит трогать то, что хорошо работает. Ну а если, например Ваша система устарела как 7.7 или есть определенные сложности, проблемы в ведении учета, то стоит задуматься о переходе. Кстати при принятии подобных решений было бы неплохо проконсультироваться со своим рядовыми сотрудниками: менеджеры, мастера, логисты и т.д. Подобные люди дают наиболее красочное представление о работе предприятия, чем их руководители.
Я сам на обследованиях предприятий много раз слышал от руководителей о том, что их все устраивает и вообще жизнь замечательна. Но пообщавшись с работниками склада, менеджерами по продажам понимаешь, что руководители живут в иллюзиях, а сама работа происходит на местах и именно, там существуют проблемы, которые в последствии могут вылиться неадекватной отчетностью для руководителя, на основании которых ОН примет неадекватное решение, или что хуже всего вообще ничего не предпримет. Потому что у нас как всегда все хорошо!
И так вы на своем предприятий приняли решение, что необходимо, что то менять, так как бизнес в современном мире очень динамичен, и, отстав сегодня на пол шага, завтра окажешься на обочине. В первую очередь, о чем стоит задуматься заказчику, а действительно ли на его предприятии необходимо внедрение. Или же можно обойтись просто установкой.
Например, приобретаем программу, зазываем экспресс обучение и перенос остатков. Далее небольшое сопровождение на первые пару месяцев по 20 часов или и того меньше. Ну и все, следом идет ежемесячная установка обновлений и консультации по мере необходимости. Такой сценарий развития событий подойдет, если вы планируете работать на БП, УТ, ЗУП.
Это внедрением назвать тяжело, хотя и можно. Но это не внедрение в нашем понимании. Будем это называть «Экспресс Внедрение». Как можно определить нужно ли предприятию полноценное большое, ДОРОГОЕ внедрение или экспресс внедрение? Конечно, все захотят экспресс внедрение, это быстро и дешево. Но не будем забывать, что наша задача не нажить себе головной боли и не заплатить потом (после «какого-то» внедрения) еще больше, но только за то что бы все более, менее заработало. Задача любого предприятия получение прибыли с наименьшими затратами, поэтому стоит оценить затраты до первого шага.
Один из критериев большого внедрения: объем документооборота, например, ваша организация ежедневно производит на свет по более 60 документов. Это плюс в сторону внедрения ну так скажем не большой.
Следующий не менее важный критерий - сложность учета. У меня был опыт когда я разрабатывал проект, на который потратил пару месяцев, проект был по внедрению БП. Казалось бы куда проще. Но там была своя изюминка это специфика работы (СТО + авто магазин). Были большие сложности в учете НДС и совместном использовании ОСНО + ЕНВД. Информация сливалась в БП из других программ, и наша задача была максимально упростить бухгалтерский учет на предприятии и плюсом сделать его мобильным. Что бы при любом изменении схемы документооборота на предприятии, можно было быстро (с помощью настроек, а не программирования) изменить схему загрузки данных в БП.
Третий не менее важный критерий, это количество сотрудников предприятия занятых в создании первичных документов. На многих небольших предприятиях оформлением первичных бухгалтерских документов занимается непосредственно бухгалтерия, это конечно хорошо, если они справляются с собственными задачами, но при некотором объеме документооборота бухгалтерия начинает максимально упрощать собственный документооборот, так как не успевает делать это оперативно. Например, вместо ежедневного списания ТМЦ, оформляется раз в месяц по каким-то запискам. В результате получаем не оперативный учет, а «посмертный», которым управлять собственно и невозможно, только наблюдать за ним. Поэтому намного упрощает жизнь, когда оформление первичных документов делегируется на других сотрудников, например кладовщиков и менеджеров по продажам. Соответственно, если в вашей цепочке документов учувствует как минимум 3-4 звена (например: кладовщик – приход/расход ТМЦ, менеджер по продажам – заказы покупателям, бухгалтерия – платежи, и т.д.), то для работы этих сотрудников необходима СИСТЕМА и РЕГЛАМЕНТ работы. Что в свою очередь вас подталкивает на внедрение.
Четвертый САМЫЙ ВАЖНЫЙ. На предприятии есть проблемы: например воровство, сложность в организации поставок/отгрузок, хаос в учете и остатках и т.д. Тогда внедряемся.
Целеполагание является одним из самых важных этапов внедрения, я бы даже сказал: «наиважнейшем». Так как сами понимаете, что если двигаться в никуда, то никуда и не придешь. Основная задача заказчика, точно понимать: «Что он хочет получить от внедрения». Соответственно, как сформировать грамотную цель для проекта внедрения???
Ваша цель должна находиться ЗА рамками 1С . Когда приходишь к заказчику часто слышишь фразы наподобие: «Чтоб все работало», «Чтоб не тормозило», «Что бы было много аналитики», «формировать пачку документов в программе понажатии на одну кнопку» и т.д. Это не цели, это «хотелки». Повторюсь, настоящая цель внедрения находиться в бизнесе, за рамками 1С.
Разберем пример основной цели одного из внедрений - «Увеличение пропускной способности в отделе продаж», но стоит оговориться, что без увеличения штата отдела продаж. Задача в следующем в отдел продаж звонит большое количество клиентов, и отдел продаж не справляется. Очень подходящая цель решаемая средствами автоматизации. Для решения задачи необходим комплекс мер, это работа производства, в режиме on-line, оперативное информирование отдела продаж и т.д. К этому можно добавить личный кабинет в интернете для постоянных клиентов.
Как было раньше, клиент звонит в отдел продаж «Как там мой заказ № 123». После чего менеджер звонит в производство и спрашивает «Что с заказом № 123». Получает ответ, и перезванивает клиенту, сообщая о результатах разговора с цехом. На что тратилось большое количество времени.
Как стало сейчас. Клиент звонит и говорит номер заказа, менеджер набирает номер в своей программе и получает полную информацию по интересующему заказу, может не вешая трубки проинформировать клиента. При необходимости скорректировать дату производства и моментально получить ответ от программы о возможности подобной корректировке. Наличие подобной информации в режиме on-line позволяет организовать личный кабинет клиентов, и получать информацию не беспокоя менеджеров по продажам.
Хорошую цель можно измерить . Идеальная задача, это задача, которую можно измерить до внедрения и после. Если вернемся к нашему примеру, то соответственно можно измерить количество звонков и среднюю продолжительность одного звонка. По итогам внедрения можно увидеть, что количество звонков за рабочий день увеличивается, а длительность соответственно уменьшается. Если к этому количеству прибавить заходы в интернет кабинет по длительности звонка 0 минут, так как не тратиться время менеджера, то получаем результат в увеличении пропускной способности отдела продаж на хороший процент.
Хорошую цель можно, а скорее нужно пересчитать в рублях . Например, можно оценить, сколько потребуется вложений в организацию одного дополнительного рабочего места это: телефонный номер, компьютер, стол, ежемесячная зарплата нового сотрудника, отчисления с ФОТ, расширение офисных помещений и т.д. С противоположной стороны будет стоимость внедрения 1С. Так же примерно просчитать количество клиентов, которых сможет обслужить один менеджер до автоматизации и после. Проект автоматизации бизнеса необходимо рассматривать с точки зрения прибыльности, а не убыточности. И соответственно ставить цели, которые помогут сэкономить: на фонде оплаты труда, офисных помещениях, на более выгодных закупках и т.д., которые, помогут увеличить приток клиентов и уменьшить себестоимость товаров, повысить оборачиваемость капитала.
Основные вопросы на которые должны отвечать ваши цели: как это поможет увеличить прибыль предприятия, как это поможет снизить затраты предприятия, либо избежать дополнительных расходов в будущем, и как это поможет увеличить управляемость предприятия.
Примеры целей:
На самом деле сформировать «красивую» цель для конкретного проекта автоматизации задача достаточно сложная, и не решается в один миг. Поэтому перед встречей с командой внедрения не обязательно знать свои цели досконально, достаточно просто иметь приблизительное представление о своих желаниях по автоматизации. А руководитель проекта автоматизации поможет сформировать окончательную цель и разработает план по её воплощении в жизнь. Но сама идея должна исходить от заказчика, так как лучше самого заказчика, никто не знает его бизнес, и процессы, происходящие внутри компании. Руководитель проекта внедрения лишь придает нужную форму идеям заказчика, используя свой опыт внедрения на других предприятиях.
Итак, вы решили внедряться. У вас есть предпосылки для внедрения, вы имеете идеи, которые хотите воплотить в жизнь в ходе проекта автоматизации. Пора обращаться к франчайзи 1С. Для начала Вам, конечно, необходимо купить саму программу 1С. И позвонив во франчайзи, первым делом попадаете на менеджера по продажам. Вариантов развития событий множество в зависимости от грамотности менеджера и его добросовестности. Поэтому рассмотрим несколько вариантов.
Самый худший вариант развития событий. Менеджер предложит Вам организовать встречу. Приехав на ваше предприятие, будет рассказывать какую хорошую программу он вам продает, показывать слайды, отзывы и листовки, уверять, что все будет работать замечательно внедрение не дорогое и достаточно быстрое. НЕ ВЕРТЕ ЕМУ. Главная задача менеджера по продажам ПРОДАТЬ. А внедрением будет заниматься другой человек и это будет головная боль другого человека и заказчика. После продажи, к Вам приедет программист, который будет заниматься внедрением на вашем предприятии. Возможно, у него возникнет мысль о том, что клиенту продали совсем не то, что ему нужно и продали лишь бы продать. Но он вам об этом НЕ СКАЖЕТ, так как нехорошо подставлять компанию, в которой работаешь. И программист будет работать с тем, что продали. +1 к головной боли.
Второй вариант развития событий. Менеджер приезжает к заказчику совместно с программистом. Программист проводи для вас демонстрацию работоспобности и функционала программы. Он будет вам показывать как организованны закупки, продажи, планирование, производство и т.д. Хочу заметить, что он приедет к вам с готовой базой для демонстрации. Уверяю, на ней будет работать ВСЕ. Эта база специально предназначена для демонстрации, данные в базе и решаемые в ней задачи идеально подобранны друг к другу. В реальной жизни такое редко встречается.
В моей практике был случай, когда клиент выбирал франчази и устроил тендер на внедрение. В тендере учувствовали две компании (наша и еще одна). Обе компании проводили презентации программы. В результате, презентация конкурентов понравилось больше, чем наша презентация. И они согласились купить, но внедряться стали у нас (цены наверно понравились). Когда мы дошли до внедрения планирования, я рассчитал стоимость внедрения данного блока. Заказчику это очень не понравилось, из-за большой суммы внедрения. Сумма и сроки ввели в заблуждение заказчика, так как на презентации наши конкуренты показали, как легко и быстро можно пройти от плана продаж, до посменной загрузке оборудования в производстве (конечно, показывали на своей демонстрационной базе). А на самом деле в работе заказчика встречался ряд нюансов, которые было необходимо учесть, при планировании. В результате путь от плана продаж до плана производства оказался достаточно тяжелым, долгим и не обеспечивал 100% точность конечного результата. Альтернативой было доработка типового функционала, которая требовала времени и финансовых вложений. В результате смотреть презентацию функционала программы, конечно, стоит, но относиться к этому необходимо скептически.
Идеальный вариант развития событий. Когда проводиться презентации для заказчика, для общего понимания работы системы. Следом исполнитель предложит заказчику провести обследование предприятия. Порезультатом обследования можно будет провести оценку стоимость внедрения и подобрать программное обеспечение, которое подойдет для вашего предприятия. Так как существует множество узкоспециализированных отраслевых решений 1С. Например: 1С: Колледж, 1С:Предприятие 8. Мясокомбинат, 1С:Предприятие 8. Хлебобулочное и кондитерское производство и т.д. Не на всех предприятиях имеет смысл вместо типовой поставки 1С использовать отраслевое решение. В каждом отдельном случае необходим анализ потребностей заказчика и сопоставление с тем или иным программным продуктом.
Лучшая презентация, это презентация на данных вашего предприятия, с вашими нюансами работы, и с цифрами максимально приближенными к реальным.
Руководство предприятия дало добро на проведение обследования и написания проекта автоматизации. Для начала, необходимо заранее согласовать с исполнителем, что будет в себе содержать проект. Некоторые обязательные реквизиты проекта:
Цели. Цели проекта должны быть составлены согласно правил, описанных выше. Цель должна быть четко описанной, одинаково пониматься исполнителем и заказчиком и решаться средствами автоматизации. У основной цели могут быть дополнительные цели. Например чтобы реализовать цель: «Прослеживаемость партий покупных ТМЦ и собственных полуфабрикатов в составе готовой продукции», нам необходимо автоматизировать складскую логистику (Закупка ТМЦ, отгрузка ГП), производственную логистику (Списание партий покупных ТМЦ и партий собственных полуфабрикатов, на партии готовой продукции), хранение истории производства партий, обеспечение условий противоборствующих возникновению пересортицы по партиям.
Описание бизнес процессов предприятия. В данном разделе должны описываться бизнес процессы до автоматизации и после, я, например, предпочитаю описывать только те процессы, которые будут автоматизироваться и их работу после автоматизации (для экономии собственного времени и бюджета заказчика). В описании бизнес процессов очень удобно использовать графические схемы, которые будут одинаковы, понятны как для заказчика, так и для исполнителя.
Расчет стоимости внедрения. План работ, которые необходимо выполнить, для достижения поставленных целей, чем подробнее план тем, лучше исполнитель понимает свою задачу и точнее произведена оценка стоимости. Если, например, в плане есть пункт «автоматизация складской логистики» и напротив него стоимость, то это говорит о неглубоком анализе со стороны исполнителя. Так как непонятно, что там делать писать новую конфигурацию или разработать несколько отчетов, а может подключение пары сканеров штрих кода и т.д. Расчет стоимости должен показать окончательный бюджет внедрения, разложенный по пунктам.
Определить точную стоимость внедрения очень тяжело особенно на крупных предприятиях, поэтому я в своих проектах закладываю в бюджет примерно от 15 до 20 процентов на всякие непредвиденные работы. Процент, конечно, зависит от сложности и от объема работ, но прямой зависимости нет. Сколько заложить на конкретном проекте обычно подсказывает интуиция и опыт. Но на практике эта статья бюджета всегда пользуется популярностью и расходуется почти полностью. Так что если ваши исполнители выставят в проекте подобную статью, то в ИТ индустрии это нормально и не стоит из-за этого спорить.
В ходе составления проектной документации, исполнитель будет, проводит совещания с заказчиком, расспрашивать про организацию бизнес процессов и предлагать решения. Если не хотите заработать +1 к проблемам на проекте, советую рассказывать все на чистоту, даже если где-то есть черный учет, выложить это лучше сразу и в деталях. Иначе исполнитель может увеличить стоимость внедрения на 30-50%, как только узнает о новых нюансах. А вам рано или поздно придется рассказать.
Пример из жизни, как делать нельзя. На одном из проектов автоматизации стояла задача по планированию переналадок и выпусков на производственных линиях. Мы провели с заказчиком ряд совещаний, на которых мастера и начальник цеха, рассказывали о том, как они планируют и какие при этом встречаются трудности, как их решать. Моя задача, собрать информацию и переложить алгоритм планирования из головы производственника, на плечи 1С. Всего линий было две, каждая из линий имела свои особенности, и один вид продукции выпускался только на одной линии. Собрав информацию, я потратил около недели безостановочной работы на написания алгоритма по планированию. Описал алгоритм и отправил расчеты и формулы заказчику, его все устроило. По приезду к заказчику проводил итоговую презентацию моих расчетов, после чего один из сотрудников клиента (которого я раньше, кстати, и не видел никогда, наверное, он был в отпуске) заявил, что в случае острой необходимости обе линии могут выпускать один вид продукции. Все на него посмотрели и помахали головой. Мои алгоритмы можно было порвать и выкинуть, при таком раскладе надо было начинать работу заново, а делать две работы за одну оплату очень не хочется.
Еще один случай. «А я вам не скажу». На одном предприятии при проектировании блока управление снабжением. Менеджер по закупкам не стал рассказывать о том, как потребность предприятия в комплектующих, превращается в план закупок на месяц. Его понять можно, так как никто кроме этого менеджера по закупкам не мог составить грамотно этот план, и он был незаменимым сотрудником на предприятии. Подобные явления необходимо пресекать руководством заказчика, если конечно заказчик не хочет иметь уязвимое место в своей информационной системе.
Поэтому если на этапе обследования исполнитель, просит организовать совещание с определенным кругом лиц, это необходимо сделать в полном объеме. Если на вашем предприятии есть не бухгалтерские отгрузки и выпуски, об этом стоит проинформировать исполнителя, так как маленький нюанс забытой с вашей стороны, может обернуться большой проблемой при внедрении. Если исполнитель просит надавить на кого – либо из сотрудников заказчика это следует сделать.
Наша компания при внедрениях обычно использует два руководителя проекта. Один руководитель со стороны заказчика, другой со стороны исполнителя. Если при первой встрече, или до начала обследования исполнитель не предложил заказчику подобрать руководителя проекта из его кадров, то стоит задуматься над компетенцией исполнителя.
Зачем нужен руководитель проекта (РП) со стороны заказчика? Во первых, это основной сотрудник который будет принимать работу у исполнителей (там программисты пришли, они, там что то делают, сам не знаю что но вроде работают. Вот счета), и координировать работу своих сотрудников (Программист попросил Иванова забить остатки по ТМЦ. А Иванов забил на программиста). Самое главное, оказывать управляющее воздействие на своих сотрудников предприятия. РП заказчика должен с головой погрузиться в проект автоматизации и ставить его на первое место, ну или, в крайнем случае (самом крайнем), на второе. Понимать что там, делают программисты, а главное зачем. РП заказчика должен быть технически «подкованным», понимать работу собственного предприятия и дружить с ИТ технологиями, быть экономически грамотным, ну и самое важное быть руководителем и принимать стратегические решения по проекту.
Большинство рядовых пользователей «в штыки» встречают какую либо автоматизацию, так как, по их мнению, это дополнительная работа, тотальный контроль над их работой, исчезают возможности по хищению, превращают сотрудников из незаменимых, в простую рабочую силу. Подобные ситуации достаточно часто встречаются, когда рядовые менеджеры по продажам или кладовщики начинаю «втыкать палки в колеса». Здесь и необходим РП заказчика, который может «поругаться» и заставить работать людей, так как этого требует ситуация. На должности РП обычно хорошо подходят такие сотрудники как: коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству.
Отсутствие руководителя проекта со стороны заказчика, либо не выполнение им своих обязанностей. Приводит к тому, что исполнитель оказывается один на один с проблемами клиента. Идем, например, с вопросом в гл. бухгалтеру, он нас отправляет и говорит, что его это не касается, дальше к экономистам, они нас посылают к логистам, а те говорят, что не имею полномочий для решения вопроса. Вопрос есть, а решать некому .
Руководитель проекта со стороны исполнителя, это человек который координирует работу всего проекта, разрабатывает стратегические и методологические решения, организовывает работу группы специалистов у заказчика, знает сильные и слабые стороны программного продукта, который внедряет и схему работы всей будущей системы.
Главная задача обоих руководителей, следит за качеством выполнения работ. И если одна из сторон начинает уходить в сторону от поставленных целей, до другая должна подправить. Хорошая привычка на проектах автоматизации проведение совещаний между заказчиком и исполнителем, как минимум один раз в неделю. Даже если не о чем рассказывать, то просто встретиться и сказать что все хорошо. Я на подобные совещания помимо руководителя проекта обычно приглашаю руководителей всех структурных подразделений участвующих во внедрении. Еще одна хорошая привычка на проектах автоматизации ведение on-line протокола об ошибках, на крупных предприятия возникает огромное множество вопросов и доработок которые необходимо решить. Обычно все это происходит через электронную почту, но можно и организовать, например через Google calendar, кидать туда вопросы со сроком давности и отмечать выполненные работы.
Из официального определения: «комплекс программных, технических, информационных, лингвистических, организационно-технологических средств и действий квалифицированного персонала, предназначенный для решения задач планирования и управления различными видами деятельности предприятия».
АСУП это цель, к которой стремиться ваше предприятие, основная задача внедрения это создание Автоматизированной Системы Управления Предприятием. Хочу сделать акцент что это, во первых, автоматизированная, а не ручная. Во вторых, система, а не просто программа. В третьих система управления, а не учета. А в четвертых предприятием, а не бухгалтерским учетом. Делаю акцент на всех этих словах, потому что очень часто видел как РПБУ (ручная программа бухгалтерского учета) называют АСУПом. РПБУ получается очень часто, когда заказчик начинает очень сильно экономить на внедрении, и не позволяет тем самым создать АСУП. В результате получается, что основная задача программы наподобие УПП, это бухгалтерский учет, в котором на 95% все ведется в ручную.
Определимся из чего состоит АСУП.
Это сама программа, например, на базе 1С, например Управление Производственным Предприятием или Комплексная Автоматизация. Может быть ряд программных средств, которые накладываются друг на друга. Как говорилось выше главное, чтобы программа максимально подходило под требования автоматизации.
Аппаратное обеспечение. Сервер рабочие станции пользователей, локальная сеть, сканеры ШК и т.д. Все железо необходимое для качественной работы программы.
Регламент. Основное понятие, которое превращает программу в систему. Регламент, разработанный совместно с исполнителем и заказчиком определяет, как работать в автоматизированной системе, что бы пользователи разных служб и подразделений работали совместно, а не каждый сам за себя.
Квалифицированный персонал. Главное слово здесь квалифицированный, то есть персонал, который умеет работать в этой автоматизированной системе, в соответствии со своими должностными обязанностями и регламентом.
Автоматизированные функции. Еще один критерий, который необходим для АСУП. Что бы выполняемые функций, в системе не требовали слишком большого объема времени от пользователя, и не превращали его работу в бесконечное забивание данных.
Только наличие всех вышеперечисленных составляющих обеспечит вашему предприятию качественную и бесперебойную работу. Отсутствие хотя бы одной из них приведет разрушению АСУП до уровня РПБУ.
Если не будете относиться к данному проекту серьезно, то никогда. Вообще у внедрения должны быть установлены сроки, которые конечно могут переноситься при наличии каких либо весомых аргументов. Но сроков необходимо максимально придерживаться. Основная задача, как исполнителя, так и заказчика, это держать себя в тонусе и успеть реализовать задуманное за отведенный на это срок. Конечно, бывает очень неприятно, когда заказчик в послании дни проекта вспоминает, а вот у меня еще есть такая задача, и я без неё жить не могу. Извините дорогой заказчик. Но надо было думать раньше, а не в последний момент вспоминать.
Реализация поставленных целей, так же говорит нам о завершении проекта. Даже если цель реализована на 80 % (имеется ввиду, когда мы можем цель измерить), это уже хороший результат. Когда цель не достигнута, а исполнитель говорить, что внедрение закончено, то здесь следует разобраться. На самом деле задача исполнителя, предоставить инструмент для работы, и обучить им пользоваться. Ну а если заказчик не пользуется предоставленным инструментом или пользуется, но не правильно, то вины исполнителей тут нет. Необходимо принимать меры, что бы ваши сотрудники использовали функционал, согласно регламента, который предоставили вам исполнители.
Внедрение закончиться когда все заработает??? Если честно то нет, на протяжении всей жизни вашей АСУП от внедрения, до перехода на новую систему, у вас будут появляться желания что то доработать или сформировать новый отчет. Так что это нормально. И это уже не внедрение, а сопровождение.
