Процветание приходит благодаря действиям, а не молитвам.
Далай-Лама
Вы никогда не задумывались, почему ваши сотрудники не снимают офисные двери и не уносят их домой? Почему на месте мониторы, шкафы, стулья? Может вам несказанно повезло с коллективом, все честные и ни у кого даже мысли не возникает стащить что-нибудь из вашего офиса? Я вас разочарую, у 90% ваших сотрудников дома есть ручка, степлер или даже дырокол, цельнотянутый из вашего офиса!
Так почему мониторы на месте, а канцелярию растаскивают по домам? Каждый человек понимает, если утащить монитор, то это сразу обнаружат, найдут виновного и накажут, а ручку и вынести удобно, и не заметит никто, да и отмазка всегда готова - «Ой, совсем я заработался, ручку в карман положил… случайно…»
Все люди делятся на три группы:
10% - принципиально порядочные (Эти люди никогда не возьмут себе чужого в силу своих убеждений и принципов);
80% - флюгеры (Эти люди возьмут то, что им понравилось, если будут уверены в своей безнаказанности);
10% - моральные уроды (Эти люди будут тащить всё и всегда, чтобы вы с ними не делали. К примеру, если вы примите на работу наркомана, он найдет способ стащить и монитор, и кофе-машину и даже кресло из вашего кабинета).
Примерно такой же расклад наблюдается и в среде снабженцев. Вам крупно повезло, если все ваши снабженцы «принципиально порядочные», но это маловероятно… Скорее всего, вам придется иметь дело с «флюгерами». На самом деле, в этом нет ничего страшного, «флюгеры» могут работать очень эффективно, достаточно понять их психологию и научиться добиваться нужного вам результата.
Запомним два базовых постулата:
Я специально сделал акцент на слове «неминуемо», потому что неотвратимость наказания гораздо важнее, чем само наказание.
Теперь углубимся непосредственно в снабжение. Итак, какова наша цель?
Наша цель - получать максимальную прибыль за счет закупок по минимальным ценам.
На рынке всегда есть несколько различных предложений цены товара от разных компаний. Кроме того, у каждой компании есть возможность менять цену в пределах некоторого диапазона. Окончательная цена зависит от многих факторов: сроков поставки, условий оплаты, доставки и т.д., но главный фактор это мастерство ведения переговоров менеджера по закупкам. Для любого товара существует некий диапазон рыночных цен, где минимальная цена, это самое низкое ценовое предложение на рынке, а максимальная цена - самое высокое, на которое ещё находятся покупатели. Схематически это выглядит так:
BF - диапазон рыночных цен, причем: B - минимальная цена, F - максимальная цена;
D - среднерыночная цена;
AB - диапазон сверхнизких цен, т.е. цен более низких чем минимально возможные на рынке (например, одна из компаний в которых я работал, приобретала продукцию PHILIPS по ценам ниже минимально разрешенных производителем, разумеется, при этом строго соблюдалась договоренность между дилером и нашим менеджером по снабжению, о том что ни один другой дилер этого не узнает);
FG - диапазон сверхвысоких цен, т.е. цен намеренно завышенных по договоренности менеджера по снабжению и поставщика.
Наша цель добиться попадания закупочных цен в диапазон AC , тогда мы сможем получать сверхприбыли за счет приобретения товара по более низким ценам, чем конкуренты.
Попадание закупочных цен в диапазон EG , является очень опасным, поскольку может привести к невозможности вести борьбу за клиентов с нашими конкурентами и, в любом случае, ведет к потере значительной части прибыли.
Согласованием цены закупки занимается менеджер по снабжению, он же и принимает решение об окончательной цене, по которой происходит сделка. Важно понять, что влияет на его решение в разрезе минимизации закупочных цен.
Эффективно выполнять задачу будет только тот, кому это выгодно. Действительно, если начальник отдела сбыта «сидит на окладе», от него сложно добиться увеличения продаж, но стоит его перевести на процент и ситуация резко изменится. Под выгодой не обязательно понимать только деньги, это может быть и любой другой вид мотивации. Плохо, когда вознаграждение вообще не зависит от результатов работы: хорошо работаешь - вот тебе яблоко, плохо работаешь - все равно держи яблоко.
Итак, выгодно ли снабженцу минимизировать закупочные цены? Как его мотивирует ваша компания? Чаще всего, ответ на этот вопрос звучит так - «Он за это зарплату получает! Будет плохо работать, я его уволю!».
Согласен, увольнение тоже мотивация, но чтобы человека уволили, он должен работать плохо или даже очень плохо. Нет стимула трудиться на «отлично», есть стимул не работать на «двойку». Перенесем эту мотивацию на ось цен из предыдущего рисунка:
Горизонтальная линия это та же ось цен, что и на предыдущем рисунке, выше линии область положительной мотивации (если менеджер добьется такой-то цены - он получит что-то хорошее), ниже линии - область отрицательной мотивации (если цена будет такой-то - менеджер рискует получить наказание). Чем дальше область заливки от линии цен, тем интенсивнее мотивация.
Мы видим, что на отрезке AE мотивация отсутствует, т.е. вне зависимости от цены закупки менеджеру не грозит ни наказание, ни поощрение. Начиная с точки E , возникает угроза наказания (выговор, увольнение), эта угроза возрастает до точки F , где становится максимальной и сохраняется до точки G . Напомню, что точка F это максимальная цена из всех предложений рынка. Иными словами, менеджеру опасно подводить закупочную цену к уровню самых высоких цен на рынке, при этом держать цену на минимальном уровне или на уровне «выше среднего» для него значения не имеет.
К сожалению, ваши поставщики тоже мотивируют менеджера, их мотивация выглядит так:
Чем выше цена, тем более благосклонно поставщик относится к менеджеру по закупкам, тем большее денежное вознаграждение он готов выделить на поощрение менеджера. Работать в области низких цен поставщику неинтересно, поэтому он всячески препятствует скатыванию цены в этот диапазон.
Теперь, объединим обе мотивации, наложим на ось цен и получим карту мотивации менеджера по снабжению:
Из диаграммы видно, что менеджер, скорее всего, будет избегать попадания цены в диапазоны EG
(т.к. это чревато увольнением) и AС
(т.к. это осложнит взаимоотношения с поставщиком). Диапазон CD
для менеджера безопасен, а самой выгодной его точкой является точка E
, именно здесь снабженец может получить максимальное вознаграждение от поставщика с минимальным риском увольнения. Если вы готовы работать по такой схеме, то должны четко понимать, что вашу прибыль, ваши деньги будет получать ваш поставщик, именно он будет ездить на Бентли и развивать свой бизнес.
Что мы можем сделать, чтобы менеджер сам добивался попадания закупочных цен в диапазон AC ? Поскольку мотивация поставщика лежит за пределами нашей власти, мы должны изменить собственную мотивацию. Эффективная карта мотивации может выглядеть так:
Здесь, самой выгодной точкой для закупщика является точка А
, а она как мы помним и соответствует самой низкой цене товара. Если вам удастся реализовать такую схему, то снабженцы сами будут стремиться снижать цены до минимума. И пусть вас не пугает дополнительная мотивация менеджера, она ничто по сравнению с прибылями, которые вы получите. Важно помнить, что если мы не мотивируем менеджеров по снабжению, то их обязательно замотивируют наши поставщики, которые и получат все сливки сверхприбылей.
Запуск такой системы внутри компании сложная и объемная работа, включающая в себя создание систем контроля, сбора и анализа информации, разработку шкалы мотивации менеджеров по снабжению и многое другое. Основные принципы этого процесса мы опишем в следующих главах, но, если вы выбрали путь самостоятельной работы в этом направлении, вам придется запастись терпением и пожертвовать финансовыми ресурсами, пока вы не накопите опыт и не изучите все "подводные камни" данной темы. Гораздо эффективнее довериться опыту эксперта в данном вопросе.
Ваша неоспоримая выгода при сотрудничестве с нами в том, что от вас вообще не потребуется никаких вложений - оплатой наших услуг является часть вашей экономии!
Данная заметка посвящена подходам, применяемым для оценки и мотивации работы менеджеров Отделов закупок.
Как мотивировать менеджеров Отделов закупок на достижение лучших результатов?
Этот вопрос встает перед многими руководителями, сумевшими успешно связать деятельность других подразделений с их вознаграждением по результатам.
Так, например:
А как быть с Отделом закупок или снабжением? Платить больше за закупку по низким ценам? Или за постоянное наличие необходимых запасов на складе? А как быть со сверхнормативными запасами или просрочкой нераспроданных товаров продуктовой группы?
Понятно, что ответы на эти вопросу уже не так очевидны.
Добрый день, уважаемые читатели!
С вами Михаил Тришин , и сегодня мы поговорим о подходах к разработке справедливых систем мотивации менеджеров отделов закупок.
Понятно, что принципы мотивации работников снабжения производственных и дистрибуторских компаний могут различаться, но в любом случае справедливым остается подход, при котором оцениваются следующие основные параметры:
Если мы сможем оценить в цифровом виде перечисленные выше показатели за отчетный период, то сможем связать и уровень вознаграждения менеджеров отделов закупок, от работы которых эти показатели и зависят.
Рассмотрим, как «оцифровать» перечисленные выше показатели.
Отсутствие дефицита характеризуется тем, что все потребности бизнеса в ТМЦ удовлетворяются в заданный срок (не всегда мгновенно).
Здесь нужно понимать, что есть цена вопроса: снабженцы могут сделать огромные запасы абсолютно всех наименований, но реально ценность отсутствия дефицита на складе для разных групп ТМЦ не одинакова.
Поэтому прежде всего нужно отранжировать используемые ТМЦ, например, проведя ABC и/или XYZ анализ, а, возможно и их комбинацию.
Технология выполнения этой операции заслуживает отдельного рассмотрения, находящегося за пределами данной заметки. Возможно, в одной из следующих заметок я расскажу о ней на примере дистрибуции продуктов питания.
Пока скажу, что в результате анализа (ранжирования) все ТМЦ могут быть разделены, например, на следующие группы:
Соответственно для этих выделенных групп и должны быть установлены сроки исполнения соответственно:
Здесь же следует упомянуть о том, что рассчитывать минимальный размер остатков ТМЦ на складе менеджерам нужно с учетом скорости расхода ТМЦ со склада.
Расчет скорости расхода ТМЦ со склада само по себе является непростой задачей, особенно в дистрибуции.
Это происходит из-за того, что, во-первых, скорость расхода, как правило, величина не постоянная, а во-вторых, простым делением объема расхода ТМЦ на период (например, в днях) реальную скорость определить нельзя.
Происходит это из-за того, что в дистрибуции, например, существуют резервы, когда ТМЦ физически на складе есть, но продать их свободно нельзя, так как они зарезервированы, например, под клиента. Это бывает в случаях с оптовыми покупателями, которые не купят товар, имеющийся на складе в меньшем, чем им необходимо, объеме.
Поможет оценить скорость расхода ТМЦ в этом случае подход, при котором оценивается максимальный расход ТМЦ в день, когда на конец этого дня на складе имелись ненулевые свободные остатки по этому ТМЦ .
С учетом рассчитанной скорости расхода ТМЦ со склада и текущих остатков менеджер по закупкам и должен обеспечить своевременный заказ товара с учетом размера партии, например, по формуле Вильсона. Расчет оптимального размера заказа здесь также не рассматриваем, так как он заслуживает отдельной статьи. Тем не менее, грамотные снабженцы должны владеть этим полезным инструментом.
Еще заметим, что превысить необходимый размер заказа менеджерам не даст показатель №2 – Отсутствие излишков.
Таким образом, в общем случае числовое определение показателя дефицита можно оценить по следующей методике:
Понятно, что при значениях доли суммарных потерь, меньших установленного максимального значения, К1 будет больше единицы и даст увеличение выплат за эффективную работу менеджера.
Порядок оценки следующих 2-х показателей эффективности работы менеджеров отделов закупок рассмотрим в очередном выпуске.
Учитывая огромный интерес к теме построения франчайзинговых систем для различных бизнесов и просьбы покупателей материалов серии «БыстроРез» «Для Быстрых Реультатов в Бизнесе», я решил провести Он-Лайн тренинг «Построй Свою Франшизу» с 31 мая по 8 июня 2008 года. Участие Он-Лайн означает то, что вы сможете принять участие в свое свободное время, не выходя из дома и получая всю информацию через Интернет. По отзывам участников 1-го тренинга по процессному подходу эта форма оказалась для многих очень удобной.
Весь процесс построения франчайзингового пакета будет проиллюстрирован примерами разработки реально действующих и вновь разрабатываемых систем.
В первую очередь тренинг будет полезен всем владельцам растущего бизнеса, ТОП-менеджерам и консультантам по построению франчайзинговых систем, желающим освоить технологии и приемы описания бизнес процессов для формирования документов франчайзигового пакета.
Даже, если вы не планируете в ближайшем будущем внедрение франчайзинга в своем бизнесе, выполнив задания тренинга, вы получите полезные инструменты для структурирования и оптимизации любого бизнеса.
Как обычно, участие в тренинге для первых желающих будет бесплатным, а для остальных условия участия будут на платной основе. Познакомиться подробно с правилами участия вы можете на странице тренинга по адресу: http://www.napyc.com/inforez/
Желаю удачи и Эффективных Быстрых Результатов вашему Бизнесу!
Топ — менеджеров всегда волнует вопрос: действительно ли эффективно работает система материально-технического обеспечения: закупают ли снабженцы сырье, материалы и оборудование по рыночным ценам, насколько высоки риски остановки производства из-за отсутствия необходимой номенклатуры на складе? В свою очередь, снабженцам приходится постоянно давать объяснения различным службам о причинах роста цен и запасов. Это приводит к увеличению числа отчетов, причем качество этих отчетов оставляет желать лучшего. В этой статье мы расскажем, как построить систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) таким образом, чтобы обеспечить подготовку качественного аналитического отчета для руководства и акционеров, а также мотивировать снабженцев на достижение корпоративных целей.
Первый шаг при создании системы КПЭ — четко определить границы процесса снабжения и ответственность различных участников в рамках этого процесса. Процесс материально-технического обеспечения начинается с момента поступления заявки в Коммерческую службу (отдел снабжения) и заканчивается доставкой заказанных ресурсов заказчику. В рамках данного процесса рассматриваются такие составляющие, как планирование закупок (управление запасами), выбор поставщика, ведение договоров с поставщиками материально-технических ресурсов, управление складскими операциями и доставка заказчикам. Отдельно выделяется контроль, анализ и оптимизация процессов — именно в рамках этого процесса происходит планирование и контроль отклонений КПЭ (Рис. 1).
Рисунок 1. Процесс материально-технического обеспечения
Следует отметить, что при организации материально-технического обеспечения на российских предприятиях меньше всего внимания, как правило, уделяется аналитической работе и совершенствованию бизнес-процессов. Однако этот процесс необходим для того, чтобы обеспечить гибкость системы в современных постоянно меняющихся условиях. Организация контроля и анализа требует регламентации, как и все остальные процессы снабжения.
Приблизительный набор КПЭ для снабжения составляет около 27 показателей. Показатели распределяются между сотрудниками в соответствии со штатным расписанием. По итогам периода для каждого сотрудника рассчитывается интегрированный показатель в зависимости от отклонений фактических значений от плановых. Пример расчета интегрированного показателя для сотрудника системы снабжения показан на рисунке 2.
Рисунок 2. Оценка результатов работы сотрудника системы снабжения
Основные показатели для системы снабжения: уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов, качество материально-технических ресурсов, оптимизация стоимости закупок, оптимизация затрат на организацию снабжения. Эти четыре — пять показателей в различной комбинации присутствуют у всех работников системы снабжения, для того чтобы мотивировать весь персонал на достижение общих целей. Именно эти показатели характеризуют эффективность процесса материально-технического обеспечения в целом.
По нашему мнению, основным показателем для системы снабжения является уровень выполнения заявок на обеспечение, и именно он присутствует в наборе показателей каждого работника системы снабжения.
В наборе показателей каждого снабженца присутствуют как основные показатели, так и показатели, характеризующие его индивидуальные задачи. Таким образом, формулировка КПЭ позволяет создать прозрачную систему мотивации для каждого сотрудника, цели которого в течение периода четко определены заданным набором КПЭ.
Весь перечень показателей для системы снабжения можно разделить на шесть крупных блоков:
1) КПЭ для процесса снабжения в целом (основные показатели)
2) КПЭ для планирования закупок
3) КПЭ для выбора поставщика
4) КПЭ для ведения договоров с поставщиками
5) КПЭ для выполнения складских операций и доставки заказчикам
6) КПЭ для контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов.
Причины роста закупочных цен — один из основных вопросов, на которые приходится постоянно отвечать снабженцам. Как правило, контроль за закупочными ценами осуществляется в рамках бюджета закупок. Определяются стандартные статьи: сырье, материалы, оборудование, транспорт. По этим статьям формируются плановые значения. Причем часто от снабженцев приходится слышать, что плановые значения устанавливаются просто из предпосылки, что в текущем году необходимо получить экономию по сравнению с предыдущим. Затем фактический размер затрат сравнивается с плановым значением. Однако такой подход не позволяет определить роль снабженцев в отклонениях бюджета.
Мы предлагаем следующий выход: использовать факторный анализ бюджета закупок МТР и по окончании планируемого периода анализировать отклонения по количеству, цене, инфляционной составляющей, что позволяет четко выделить ответственность именно системы снабжения за динамику бюджетных показателей.
В целях анализа отклонений бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом выделяются четыре фактора:
Из этих четырех составляющих и складывается отклонение стоимости закупок текущего периода по сравнению с предыдущим.
Уровень инфляции — это плановый дефлятор по группам либо подгруппам МТР, определяемый исходя из прогноза уровня инфляции и динамики цен на рынках МТР. Плановые дефляторы определяются до начала планируемого года и согласуются экономическими службами. При анализе результатов плановые дефляторы могут быть скорректированы в соответствии с официальными публикуемыми данными об уровне инфляции.
Составляющая «отклонение за счет цены» как раз и является одним из основных ключевых показателей эффективности для системы снабжения . Это значение определяется в начале планируемого периода как обязательство Директора по закупкам: например, система снабжения может взять на себя обязательство снизить закупочные цены (скорректированные с учетом инфляции) на 1%. То есть, плановое значение принимается равным –1%.
Отклонение за счет цены в сторону уменьшения положительно характеризует работу системы снабжения и может являться результатом проведения переговоров с контрагентами, поиска новых контрагентов, более эффективного проведения процедур выбора поставщика.
Отклонение за счет количества объясняется изменением потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением производственной программы, вводом новых производственных мощностей и т.д.
Отклонение за счет изменения структуры закупаемых МТР определяется изменением производственной потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением технической политики или использованием нового оборудования. Эта составляющая показывает, насколько изменился перечень закупаемых номенклатурных позиций по сравнению с предыдущим периодом.
Рисунок 3. Анализ отклонений бюджета закупок оборудования
Посмотрим на результаты анализа отклонения по стоимости закупок на примере расчетов, проведенных для одного из крупнейших российских металлургических комбинатов в части технологического оборудования (Рис. 3). Общий рост закупок составил 100 млн. рублей, то есть произошло увеличение стоимости закупок на 32% по сравнению с предыдущим годом. При этом отклонение за счет инфляции составляет 8%, отклонение по количеству равняется 6%, отклонение за счет изменения структуры закупок достигает 20%. Что касается основного показателя системы снабжения — изменения стоимости закупок за счет изменения индекса цен, скорректированного на инфляцию, то оно по данной номенклатуре составляет –2%, что говорит об эффективной работе снабженцев, в части проведения переговоров и выбора поставщиков. Поэтому, если у руководства компании возникают вопросы по увеличению бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом, дополнительный анализ следует проводить не в отношении работы системы снабжения, а в рамках производственного планирования и формирования потребности на закупку оборудования.
Следует отметить, что при определении КПЭ по оптимизации стоимости закупок можно осуществлять анализ динамики цен не только по сравнению с предыдущими периодами, но и с публикуемыми индексами цен.
Как я уже говорила выше, показатель уровня выполнения заявок является основным для системы снабжения и является частью системы мотивации каждого сотрудника — от рядового экономиста до Директора по закупкам. Данный показатель рассчитывается как процент исполненных заявок в общем объеме заявленных материально-технических ресурсов.
Заявка считается выполненной, если заказанные МТР доставлены заказчику в сроки, указанные в заявке. Для того чтобы этот показатель было реально измерить, проведение заявочной компании и подача корректировочных заявок должны быть четко регламентированы.
Как правило, до того момента, когда предприятие начинает реально контролировать данный показатель, особенно, если отсутствовала информационная система, любой снабженец говорит, что уровень выполнения заявок составляет 100%. Когда появляется объективный инструмент для измерения, то картина оказывается достаточно печальной. Так, на начало внедрения системы КПЭ и проведения системных преобразований уровень выполнения заявок составляет менее 50%. Как правило, в ходе внедрения (где-то около 12-18 месяцев) уровень выполнения показателя достигает более, чем 80%, и уже следующее целевое значение выставляется на уровне 85%.
Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.
Кроме вышеперечисленных регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.
Эти документы, а затем плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.
В организационной структуре системы снабжения обязательно должно быть место подразделению, занимающемуся аналитической работой, в т.ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.
Разработка системы КПЭ позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.
Каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ? На первом этапе проекта разрабатываются все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).
После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы могут быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для персонала, соответствующие возможности есть практически у всех ERP-систем.
Понашему мнению, многие компании, осуществляющие внедрение системы КПЭ, совершают следующие типичные ошибки:
Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную систему КПЭ и провести автоматизацию с наименьшими затратами.
Контролировать снабжение можно не только по негативному фактору -отсутствие-(стимулятор <кнут>), но и за наличие, за качество, т.е. стимулятор <пряник>. Все в русле теории Павлова с его условными рефлексами. Ну, помимо написанного выше, могу добавить следующее:
Функциональные обязанности менеджера по снабжению стандартны:
4.1 Обеспечивать ОАО необходимыми по номенклатуре сектора для его производственной деятельности материалами.
*Награждать за своевременное обеспечение, отсутствие простоев произ-ва. Каждый менеджер имеет какое-то кол-во индульгенций на задержки (это наша жизнь - все бывает) - каждая задержка в индульгенциях имеет определенный вес. Израсходовал индульгенции раньше срока выдачи новых - извини - наказан. Не израсходовал - получи премию.
4.2 Постоянно повышать свою квалификацию как за счет самообразования, так и за счет участия в курсах, семинарах, проводимых ОАО и другими организациями, на которые он направляется;
*Проводить квартальные и полугодовые конкурсы. Победителя вывешивать на Доску почета (можно самого, а не фото), награждать чем-нибудь интересным и всем ставить в пример - здесь фактор славы и известности будет по-важней денежного.
4.4. Качественно и своевременно выполнять предписанные ему функции, плановые задания и оперативные указания начальника отдела;
*Награждать помимо денежков знаком <отличник снабженческого труда>. Здесь оценка идет больше моральная и эмоциональная, чем из материального мира.
4.5 Вести договорные работы по поставкам материалов, соответствующих номенклатуре сектора;
*Самое тяжелое - обеспечить грамотное ведение всей этой бумажной волокиты:. Опять же: <За знание, умение, быстроту и пр.>
4.6 Осуществлять контроль за реализацией заключенных договоров;
*Оценить, на сколько подписанные договора релиализуются в жизни? Исходя из этого премировать- превысил среднее по отделу - наградить. Ниже среднего - начальнику разобраться почему?
4.7 Вести базу данных по допущенным поставщикам;
*Ну, это рутина. Премировать, если какую-то новацию придумал, предложил и внедрил что-то особо полезное в этой области.
4.8 Вести классификатор несоответствий по поставщикам;
*премировать за минимум несоответствий. А находить их должны другие. Снабженец должен стремиться, чтоб таких несоответствий было минимум.
4.9 Составлять заявки на выделение денежных средств для оплаты закупаемых материалов;
*Все тоже - из разряда премирования за качественное выполнение работы.
4.10 Участвовать в оформлении документов при получении и доставке грузов от поставщиков силами ОАО;
4.11 Оформлять документы при поступлении материальных ценностей на склад;
4.12 Осуществлять контроль за ведением складского учета, за состоянием и сохранностью материальных ценностей на складах;
*Прими в % за нахождение огрехов. Премии за хорошее состояние учета.
4.13 Участвовать в оформлении документов на отпуск материальных ценностей, в том числе и сторонним организациям;
4.14 Организовывать отпуск материальных ценностей со складов структурным подразделениям по лимитным картам и разовым требованиям;
4.15 Участвовать в комиссии по приемке материалов в случае несоответствия заявленного в документах качества и (или) количества;
4.16 Выполнять в пределах своей компетенции мероприятия, предусмотренных планами, актами, предписаниями, приказами, распоряжениями и другими документами по Обществу;
4.17 Участвовать в инвентаризации материальных ценностей на складах и в подразделениях;
4.18 Участвовать в составлении справки о наличии неликвидов на складах и организация их реализации;
4.19 Участвовать в составлении проекта бюджета закупок материалов и оборудования
и т. п.
* Это самое важное - угадал с проектом - получи премию в размере % от сэкономленного.
Не угадал - в определенных пределах - Бог с ним. Совсем ни в какие ворота - извини:.
Еще на моем предприятии, но в другом отделе, однако и Вам подойдет, мной была реализована такая штука:
Вешается на стену лист-ватман с фамилиями ответственных сотрудников (как школе стен-газета). На ней в виде звездочек отмечаются все успехи. За каждый успех человек получает N-баллов. 1 балл равен, например 1 евро. На сколько Вашего бюджета хватит.
В конце квартала эти у.е. суммируются и выдаются в виде премии. Это первый раз (суммирование за квартал). Второй раз баллы суммируются в конце года. Т.е. получается стимул - человек думает не только о конце квартала, но и года, что в конечном итоге стратегическое мышление развивает. Человек строит планы своей работы в фирме на год вперед, что всем полезно.
Перед тем как приступить к разработке системы мотивации отдела закупок (далее закупки подразумеваются с учетом функционала продукт-менеджмента) , давайте сначала обсудим, какие функциональные обязанности данного отдела могут существовать.
Стоит заметить, что у каждой компании своё видение, чем должны заниматься сотрудники отдела закупок. Самая упрощённая идеология отдела закупок – это закупать товар под потребности компании, поиск и управление поставщиками. Самая максимальная идеология отдела закупок, на мой взгляд, — это закупки, управление запасами и ценами, бюджетирование закупок и разработка новых брендов (здесь уже переплетается функциональность отдела закупок и маркетинга).
Итак, чтобы разработать определённую систему мотивации для ваших сотрудников, нужно изначально решить, а за что же они у вас отвечают.
Ниже вашему вниманию предлагается схема 1, на которой максимально описаны функциональные обязанности отдела закупок. На основании этой схемы мы и опишем возможные показатели для составления системы мотивации отдела закупок.
Схема 1.
«Возможные зоны ответственности отдела закупок»
Как видно из схемы 1, максимальный функционал менеджера по закупкам может быть определён следующими зонами ответственности:
Сегодня для описания системы мотивации часто используется понятие KPI , что в переводе означает Ключевые Показатели Эффективности . Стоит заметить, что до недавнего времени при расчёте мотивации обычно использовались экономические показатели, которые описывают эффективность управления брендом или товарной группой. Такими показателями могут быть: сумма продаж и закупок (выполнение плана), прибыльность продаж, прибыльность инвестиций в запасы, коэффициент оборачиваемости товарных запасов.
Со временем становится ясно, что по одним лишь экономическим показателям трудно определить эффективность работы каждого сотрудника. Да и к тому же уже существующие фактические экономические показатели отображают результат того стиля работы, как менеджер привык работать. Но далеко не всегда менеджер прикладывает к совей работе максимум усилий. Да, он может делать заказы и корректировать цены, но это далеко не всё, что позволяет управлять брендом максимально эффективно.
Итак, что же такое KPI ? Определение из Wikipedia:
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ).
К показателям KPI менеджера по закупка относятся не только экономические показатели (количественные), но и показатели деловой активности сотрудника (качественные). Качественными показателями могут быть:
Перед тем, как рассмотреть пример системы мотивации , основанной на KPI показателях , давайте рассмотрим определённые рекомендации по использованию KPI:
Итак, давайте рассмотрим определённый пример системы мотивации отдела закупок . На ближайший квартал мы определили, что приоритетными задачами отдела закупок есть:
Таким образом можно мотивацию сотрудников разбить на составляющие – ставка и бонус (пример расчёта показан в таблице 1). Например, ставка (ячейка G3) определённого сотрудника составляет 1 000 у.е., которая выплачивается вне зависимости т выполнения KPI показателей. Бонусная часть мотивации (ячейка G4) также составляет 1 000 у.е., которая зависит от уровня выполнения KPI показателей. Другими словами, если сотрудник выполнит все плановые KPI показатели, тогда он получит в конце месяца 2 000 у.е.
Бонусная часть в свою очередь разбивается на 5 частей (диапазон С3:С7 в таблице 1). Доля каждой бонусной части зависит от важности KPI показателя. В нашем случае мы можем разбить бонусную часть на такие составляющие:
Таким образом мы определяем суммы (у.е.) бонуса, которые будут участвовать в расчёте мотивации (диапазон D3:D7).
Таблица 1.
«Пример расчёта мотивации сотрудника отдела закупок»
Расчёт выполнения экономических показателей бренда .
Менеджер по закупкам управляет тремя брендами. Следовательно сумма бонуса 300 у.е., выделенная на данный KPI показатель, разделяется равномерно по 100 у.е. на три части (ячейки D11, D15, D19). Каждый бренд имеет по три плановых экономических показателя — коэффициент оборачиваемости, прибыльность продаж (%) и сумма продаж (у.е.). Бонусная сумма каждого бренда разделяется также на 3 равные части в соответствии с количеством экономических показателей (для «Бренда 1» это ячейки D12, D13, D14). То есть по каждому экономическому показателю каждого бренда можно максимально получить 33 у.е. В столбике «Плановый показатель» находятся плановые значения для каждого экономического показателя, которые менеджер по закупкам должен достичь для получения каждой бонусной суммы.
Давайте рассмотрим детальней экономические показатели «Бренда 1».
Как видно из таблицы (диапазон ячеек E12:E14), плановый коэффициент оборачиваемости , приведённый к годовому выражению, в текущем месяце должен составить 3,5-4 раза в год. По истечению месяца стало известно, что фактически данный показатель составил 3,7 раза в год, попав в плановый диапазон 3,5-4 раза в год. Таким образом, по данному показателю менеджер получает 100% бонусной суммы – 33 у.е. (ячейка Н12 столбика «Начислено бонуса, у.е.»).
Руководство поставило плановую прибыльность продаж на уровне 28%-30% (ячейка Е13), а фактически было получено 25% прибыльности продаж (ячейка F13). Так как фактическое выполнение прибыльности продаж не в плановом диапазоне, следовательно менеджер по закупкам не получает бонусную сумму за данный экономический показатель (ячейки G13 и H13).
Фактическая сумма продаж составила 220 000 у.е. (ячейка F14), что на 10% больше планового показателя (ячейка Е14). Следовательно менеджеру начисляется к выплате сумма бонуса за данный показатель (ячейка Н14).
В конечном итоге, за «Бренд 1» менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н11) из 100 у.е. возможных. 33 у.е. будут удержаны из-за того, что прибыльность продаж по данному бренду была ниже запланированной.
Аналогичный расчёт производится и для двух остальных брендов. В конечном итоге, мы видим, что менеджер по закупкам за выполнение экономических показателей получить 187 у.е. (ячейка Н10) бонуса из 300 у.е. возможных.
Расчёт выполнения планов по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов (ячейка В23) .
Как видно из таблицы, сумма бонуса 200 у.е. также была разбита на 3 равные части между тремя брендами (ячейки D24, D25, D26). Только лишь по «Бренду 2» менеджер по закупкам достиг выполнения плановых показателей – на конец месяца был поставлен плановый показатель 10% непродаваемых позиций от общей суммы складских запасов бренда (ячейка Е25). Фактически проанализировав долю себестоимости непродаваемых позиций по «Бренду 2» в конце месяца, было определено, что непродаваемые позиции занимают 9% (ячейка F25) от общей суммы себестоимости складских запасов данного бренда. Поэтому за данный бренд менеджеру начисляется бонус в размере 67 у.е. (ячейка Н25). По другим брендам плановые показатели не были выполнены. Следовательно за данные бренды менеджер не получает бонусных сумм (ячейки Н24 и Н26).
В итоге за выполнение показателей по уровню непродаваемых позиций в общей себестоимости складских запасов менеджер по закупкам получит 67 у.е. (ячейка Н23) из возможных 200 у.е.
Своевременность оплат поставщикам .
Данный KPI показатель имеет наименьшую долю в сумме бонуса – 10%. Таким образом менеджер по закупкам может получить 100 у.е. за своевременность подачи информации в финансовый отдел по оплате поставщикам. Данный показатель не разбивается на бренды. По всем брендам менеджера в анализируемом месяце было 10 оплат за приобретенный товар. По 3 оплатам ответственный менеджер по закупкам отклонился от процедуры подачи информации в финансовый отдел. Менеджер должен подавать внутреннюю служебную записку с реквизитами поставщика и суммами платежа за 10 дней до даты оплаты. Только по 7 оплатам служебные записки были своевременно поданы в финансовый отдел, поэтому менеджеру начисляется 70% (ячейка Н27) бонусной суммы за данный KPI показатель.
Уровень качества складских запасов .
Компания приняла решение держать в наличии на складе не меньше 90% ходовых позиций (топ А и В, которые делают 80% продаж компании). Поэтому по каждому бренду подсчитывается количество рабочих дней в месяце, в течение которых наличие на складе ходовых позиций было меньше 90%. Например, если по «Бренду 1» всего 100 позиций топ А и В и при этом в течение 5 рабочих дней (всего в месяце 20 рабочих дней) наличие было меньше 90 позиций, тогда удовлетворительное качество складских запасов было только в течение 15 рабочих дней — то есть 75% рабочего времени в месяце (ячейка G29). Таким образом за данный бренд менеджер по закупкам получит только 50 у.е. (ячейка Н29) из возможных 67 у.е. (ячейка D29).
В конечном итоге за все бренды данного KPI показателя менеджеру будет начислена к выплате сумма бонусов в размере 160 у.е. (ячейка Н28) из возможных 200 у.е.
Сравнение цен с конкурентами .
Руководитель отдела закупок совместно с менеджером по закупкам утвердили план проведения сравнений продажных цен компании по определённым брендам с конкурентами. Было запланировано, что в текущем месяце менеджер должен провести 5 сравнений цен с конкурентами по вверенным ему брендам. По окончанию месяца было определено, что только 3 сравнения были произведены. Следовательно за данный KPI показатель менеджер по закупкам получит 120 у.е. (ячейка Н32) из возможных 200 у.е.
В конечном итоге общая сумма бонуса, которую менеджер по закупкам получит за прошедший месяц – 603 у.е. (ячейка Н4) из возможных 1 000 у.е.
Итак, в данной статье мы рассмотрели подходы в создании системы мотивации сотрудников отдела закупок . Вам были представлены основные принципы по проведению расчётов. Адаптируйте данный подход под реалии вашей компании. И, конечно же, не забывайте о творчестве при составлении системы мотивации – вы можете домыслить ряд нюансов в предложенном варианте.
Если вы желаете скачать файл MS Excel, в котором производились расчёты, оставьте своё имя и e-mail, после чего появится прямая ссылка на закачку файла.
Успехов Вам!
P. S. При необходимости вы можете написать мне письмо по адресу andrei.
