Административная работа руководителя аптеки. Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации Деятельность кадровой службы аптеки

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

В данной статье представлена схема последовательных действий при построении системы мотивации аптечного персонала, позволяющая аптечной сети увеличить финансовую эффективность, улучшить обслуживание клиентов и повысить вовлеченность сотрудников в этот процесс.

Анализ системы управления персоналом

Прежде чем строить эффективную систему мотивации персонала, необходимо проанализировать и внести изменения в систему управления персоналом в аптеке. Согласно теории двухфакторной мотивации, разработанной легендарным американским психологом Фредериком Герцбергом, можно выделить две группы факторов, вызывающих удовлетворенность работой - поддерживающие (гигиенические) и истинные мотивы (табл. 1).

Таблица 1. Поддерживающие факторы и истинные мотивы по двухфакторной теории Герцберга

Если все поддерживающие факторы устраивают сотрудника, то он находится в нейтральном состоянии, если хоть один хромает, то он не удовлетворен работой (рис. 1).

Таким образом, чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, т.е. заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

Особая роль руководителя

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является непосредственный руководитель (рис. 2). В связи с этим следует уделить пристальное внимание обучению заведующих аптеками основным принципам управления персоналом. В минимальный курс обучения необходимо включить:
- основы оперативного управления;
- навыки планирования;
- организация и постановка задач;
- обучение персонала;
- делегирование;
- мотивация;
- контроль и координация;
- основы лидерства;
- методы работы с персоналом;
- навыки общения;
- работа с картотекой;
- ведение отчетности по работе с персоналом.

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отмечу, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей. Поэтому инвестиции в их обучение не только быстро окупятся, но и сделают появление таких руководителей конкурентным преимуществом аптечной сети.

Фундамент управления персоналом

Для построения эффективной системы управления персоналом в аптеке (аптечной сети) следует обеспечить выполнение следующих шагов:
- доведение до всех сотрудников стратегии компании. Сотрудники хотят знать, куда планирует двигаться и каким образом намерена развиваться компания, в которой они работают. Не пренебрегайте этим, в принципе, несложным для выполнения фактором;
- внедрение регламентов. Как я писал в предыдущих статьях, наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество обслуживания. Регламентация снижает уровень неопределенности в работе персонала, помогает распределить ответственность и порядок работ. Сотрудникам становится понятно что, как, когда и кто делает;
- создание системы обучения персонала. Просто написать и внедрить регламенты мало, необходимо, чтобы сотрудники их приняли, выучили и исполняли. Поэтому следующим необходимым условием является создание системы обучения персонала, включающей следующие элементы:
- обучение внутренним стандартам (регламентам) компании и объяснение их необходимости;
- обучение фармспециалистов;
- обучение руководителей (заведующих аптеками);
- обеспечение контроля выполнения стандартов. Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить только при наличии эффективных методов контроля. Эти методы должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений. Таким образом, контроль начинается не на стадии исполнения регламентов, а на стадии их изучения сотрудниками компании. К методам контроля относятся:
- проверка знаний и компетенций;
- контроль выполнения стандартов;
- регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (KPI);
- координирующие действия;
- внедрение системы наказаний. Подкреплением контроля является система наказаний, включенная в регламенты.

Сотрудникам аптеки нельзя оставлять выбор между двумя вариантами: много работать и много зарабатывать или работать, не напрягаясь, и получать оклад. Именно поэтому первая часть данной статьи посвящена созданию фундамента системы управления. Правильно функционирующая система управления - это тот инструмент, который не позволяет сотруднику расслабляться. В такой системе он может только эффективно работать и хорошо зарабатывать и не может не работать;
- организация обратной связи. Трудно представить более простой и наименее затратный способ поддержания мотивации персонала, чем организация обратной связи. Однако именно этим способом чаще всего пренебрегают руководители. Способ организации этой связи проведение собраний, в ходе которых вместе с персоналом обсуждаются достигнутые цели и возникшие сложности, определяются корректирующие действия, обозначаются следующие цели и дальнейшее развитие компании. Общее собрание сотрудников аптечной сети следует проводить не чаще 1 раза в квартал. Собрания-летучки, в которых участвуют все сотрудники аптеки целесообразно проводить еженедельно. Кроме того, непосредственный руководитель обязан проводить индивидуальное общение со своими подчиненными. Такому руководителю полезно завести картотеку с анкетой (в свободной форме) на каждого подчиненного;
- правильная организация рабочих мест. Этот пункт программы включает в себя следующие моменты:
- установку компьютеризированных касс. Удивительно, но даже в XXI веке в крупных городах по-прежнему есть аптеки, в которых такие кассы отсутствуют;
- использование удобного оборудования (как для сотрудников аптеки, так и для ее клиентов);
- наличие в аптеке кондиционера и обогревателя. Рекордные температуры лета 2010 г. наглядно продемонстрировали, что необходимо готовить кондиционер заранее (впрочем, как и систему отопления к зиме). Даже если вам все равно, в каких условиях работают ваши сотрудники, предлагаю подумать о том, какое впечатление произведет такая аптека на своих клиентов;
- правильное расположение товара в аптеке. Практически во всех аптеках этот процесс оставлен на усмотрение сотрудников, которые могут перекладывать товар так, как им удобно. В результате этого в процессе обслуживания клиентов порой трудно быстро найти необходимый товар, что снижает эффективность работы всех фармацевтов и аптеки в целом;
- создание места отдыха. Это дополнительная возможность повлиять на мотивацию первостольников. Работа фармспециалиста связана с огромным количеством контактом с людьми, и психологически человеку хочется хоть немного побыть в тишине, одному. Постарайтесь обеспечить эту возможность сотрудникам.

Система мотивации персонала в аптеках

Прежде чем перейти к непосредственному построению системы мотивации, необходимо определить, к чему нельзя мотивировать сотрудников, а к чему необходимо. Персонал НЕЛЬЗЯ мотивировать к:
- выполнению обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах. Для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение;
- достижению положительных результатов неправильными способами. Аптеке не все равно, как она зарабатывает деньги. Иначе существует высокая вероятность достижения мелких тактических успехов в ущерб стратегическим целям;
- старанию. Важен только результат, а не потраченные на него усилия.
Областью мотивации должно быть только то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя - определить эту сферу и разработать мотивационную схему согласно целям компании.

Перед первостольником и заведующим аптекой стоят разные цели, следовательно, будут различаться и мотивационные схемы. Схема мотивации первостольников состоит из четырех взаимосвязанных элементов:
- побуждение к достижению определенных финансовых показателей;
- побуждение к эффективной работе с клиентами аптеки;
- побуждение к выполнению дополнительных обязанностей;
- дополнительные мотивационные премии.

Рассмотрим каждый пункт подробнее.

Достижение фармспециалистами финансовых показателей:

1. Продажа товаров из ядра ассортимента аптеки Бессмысленно ориентировать фармспециалистов только на общую выручку с кассы, хотя бы потому, что при правильном функционировании такого метода первостольники будут стремиться продавать более дорогие позиции, что далеко не всегда выгодно самой аптеке. Фармспециалистов следует мотивировать к продаже фармтоваров, обеспечивающих аптеке наибольший доход, т.е. на продажу позиций, которые имеют наибольшую наценку. Такие товары входят в ядро ассортимента, которое определяется в процессе формирования ассортимента методом каскадного ABC*XYZ-анализа. Задача заведующего аптекой - донести до фармспециалистов информацию о ядре ассортимента и определить общий план продаж препаратов из данного списка;
2. Выполнение плана продаж по связанным позициям. Руководству аптеки (или аптечной сети) необходимо разработать схемы продаж препаратов по т.н. связанным позициям. Имеются в виду лекарства, которые используются в комплексной терапии и, соответственно, могут быть проданы вместе, например: антибиотик + витамины + пробиотик или противопростудное средство + витамины + иммуномодулятор и т.д. Разработав такие схемы (и включив в них препараты из ядра ассортимента), необходимо выставлять план продаж по связанным позициям для каждого первостольника;
3. Выполнение плана по бонусным акциям. Нередко производители лекарств предлагают аптекам промо-акции по продаже собственных препаратов. Если эти препараты входят в ядро ассортимента, то имеет смысл в таких акциях участвовать и мотивировать первостольников к их выполнению;
4. Повышение размера среднего чека. Этот метод можно использовать только в том случае, если каждый фармспециалист в аптеке в течение месяца работает за разными кассами и в разные смены.

Все финансовые показатели необходимо планировать ежемесячно на аптеку и на каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо отслеживать еженедельно на общеаптечных собраниях-летучках, а в случае необходимости - индивидуально с сотрудником.

Эффективная работа фармацевтов с клиентами аптеки

1. Продажа подарочных аптечных сертификатов.
   Если в аптеке нет подарочных сертификатов, но есть аптечная косметика, то это повод задуматься, почему сложилась такая ситуация. Следует ввести подарочные сертификаты и выставлять месячный план по их продаже на каждого фармацевта.
2. Количество выданных дисконтных карт и заполненных анкет клиентов.
   Эффективная работа аптеки с клиентами невозможна без построения активной клиентской базы и дисконтной программы.

Выполнение дополнительных обязанностей:

1. Наставничество для новых сотрудников. При отсутствии методов адаптации новых сотрудников в аптеке, новички априори не могут работать эффективно первые два месяца. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание заведующей к новому сотруднику во весь период его испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников заведующий назначает наставника из наиболее опытных фармспециалистов. Заведующий определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока фармспециалист-наставник премируется;
2. Работа на заказе товара. Наличие стандартов процесса планирования ассортимента позволяет выполнять данную работу фармацевту. И он не только будет мотивирован дополнительным ответственным трудом (и, возможно, финансово), но и поможет высвободить заведующему аптекой дополнительное время;
3. Старший смены. В каждой смене следует определить фармспециалиста, который будет ответственен за работу всех первостольников в смене;
4. Привлечение новых успешных сотрудников. Достаточно часто используемый метод в аптечных сетях. В случае если новый сотрудник проработал не менее 3 месяцев, сотрудник, его пригласивший, получает премию. Внедрение предложений по улучшению бизнес процессов в аптечной сети (аптеке).

Дополнительные мотивационные премии

В данный раздел включены дополнительные выплаты, направленные на удержание сотрудников, а именно:
- за стаж работы в компании;
- социальные выплаты.

Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Система мотивации заведующих.
Мотивационная схема для заведующих аптеками состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

1. выполнение сотрудниками аптеки основных плановых финансовых показателей;
2. эффективная работа с аптечным ассортиментом, которая характеризуется:
   • отсутствием дефектуры по ключевым позициям;
   • отсутствием затоваривания нерентабельным ассортиментом;
   • отсутствием товара с истекающим сроком годности и товаров, не продающихся более 3 месяцев;
3. эффективное управление персоналом. Подтверждением этой эффективности служат:
   • высокие показатели регулярных оценок персонала;
   • выполнение сотрудниками стандартов компании;
   • отсутствие текучки кадров;
4. переход аптеки в новую категорию в рамках аптечной сети;
5. увеличение количества постоянных клиентов.

Когда и как платить

Первостольникам следует платить премии по мотивационной схеме ежемесячно, заведующим аптеками - раз в квартал после подведения квартальных итогов, руководителям отделений аптечной сети - раз в полгода, руководителям аптечной сети - раз в год. Такой подход способствует фокусированию всех руководителей на выполнение стратегических целей, а не на достижение мелких тактических успехов. Кроме того, этот метод способствует удержанию сотрудников аптечной сетью.

Для мотивации первостольников и руководителей аптек не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют более тонкие механизмы, например:
- личные подарки. В первой части статьи в разделе организации обратной связи я упоминал о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника. И в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Как ни странно, подарки (действительно интересные сотруднику) ценятся гораздо выше их денежной стоимости;
- дополнительное медицинское страхование (ДМС). Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 12 000 руб., а цениться сотрудником такой полис будет гораздо выше. Кроме того, корпоративный полис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников;
- оплата посещения спортклуба. Здесь используется тот же подход, что и в предыдущем пункте;
- частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т.д.

Порядок и эффекты системы мотивации

Построение и развитие системы мотивации в аптечной сети представляет собой следующие последовательные действия:

1. определение стратегических целей компании;
2. анализ системы управления персоналом в аптечной сети (аптеке);
3. проектирование системы мотивации сотрудников аптеки в соответствии со стратегическими целями компании;
4. объяснение мотивационной схемы всему персоналу аптечной сети;
5. выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем;
6. исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации.

На рис. 3 представлена схема построения системы мотивации в аптечной сети.

Построения системы мотивации в аптеке сулит ей следующие выгоды:
- оптимизацию основных финансовых показателей;
- повышение эффективности работы с персоналом: снижение текучки кадров, рост квалификации сотрудников, формирование команды профессионалов, объединенных едиными целями;
- повышение профессионализма руководителей аптеками (АС);
- улучшение обслуживания клиентов;
- формирование положительного имиджа аптеки у клиентов.

Кадровая политика аптечной организации

Аптека в процессе управления кадрами выбирает определœенную кадровую политику , ᴛ.ᴇ. совокупность способов воздействия на персонал для достижения целœей организации.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика - ϶ᴛᴏ целœенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целœей и приоритетов предприятия и его работников.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой, ᴛ.ᴇ. с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определœенные ожидания работника (д.б. определœенная уверенность в завтрашнем дне), с другой стороны – динамичной, ᴛ.ᴇ. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированного персонала связано с определœенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, ᴛ.ᴇ. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика является составной частью всœей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

6. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе. По этой причине, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повсœедневной кадровой работе учета интересов всœех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся:

Национальное трудовое законодательство;

Взаимоотношения с профсоюзами;

Состояние экономики и перспективы рынка труда.

Внутренними факторами выступают:

Структура и цели организации;

Территориальное размещение;

Применяемые технологии;

Организационная культура;

Морально-психологический климат в коллективе.

Следует отметить, что происходящие в здравоохранении и фармацевтической отрасли изменения потребовали формирования новой кадровой политики, которая позволила бы не только сохранить имеющийся кадровый потенциал, но и качественно изменить и адаптировать его к новым условиям рыночных отношений.

Работа аптек в условиях рыночных отношений изменила требования к фармацевтическому работнику, повысила значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Кадровая политика аптечной организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Кадровая политика аптечной организации" 2017, 2018.

Руководство- существенный компонент деятельности организации в достижении цели. Главная задача руководителя - организовать работу подчиненных соответственно их квалификации, способностей, наклонностям; строить, исходя из этого, модели организационных связей; следить за эффективным выполнением работ. Такая многоплановость работы руководителя требует выполнения им разнообразных, но взаимодополняющих функций: администратора, организатора, специалиста.

В роли администратора руководитель выполняет свои полномочия для обеспечения развития организации соответственно действующим законам и нормативным актам, разрабатывает и реализует кадровую политику.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворной деятельности коллектива в достижении общих целей; координирует действия подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

Как специалист, то есть человек профессионально хорошо подготовленный, который владеет знаниями, опытом в конкретной сфере, руководитель призван правильно намечать задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации.

В связи с формированием новых социально-экономических задач предприятий современные руководители должны владеть качествами менеджеров. При этом к главным требованиям относятся: наличие широкого круга специальных знаний в области исследования рынка, маркетингового планирования, ценообразования, организации каналов сбыта, бухгалтерского учета, внешней торговли, трудового законодательства и т.п.; предприимчивость, то есть способность добиваться конкретных экономических и социальных целей, избирая оригинальные, нестандартные решения, связанные с хозяйственным риском; настойчивость, целеустремленность, стремление к обязательному достижению намеченных целей.

Как управленец менеджер должен:

· организовать и планировать производство и реализацию продукции;

· принимать правильные управленческие решения;

· проводить деловые переговоры;

· отбирать и учить работников;

· руководить коллективом на уровне современных требований;

· побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного;

· быть предельно объективным, независимо от своих вкусов;

· находить выход из конфликтных ситуаций и др.

Существует достаточно обширный список характеристик, которые способствуют эффективному руководству. К таким личностным качествам обычно относят ум, уровень интеллекта, уверенность в себе, целеустремлённость, энергичность, инициативность, строгость и требовательность, вежливость, доброжелательное отношение к подчинённым и т.п.

Заведующий или директор аптеки как руководитель организует работу по лекарственному обеспечению населения и лечебно-профилактических учреждений, осуществляет руководство торгово-финансовой и административно-хозяйственной деятельностью аптеки. Соответственно этому в его функции входит:

· лицензирование деятельности аптеки и контроль за соблюдением лицензионных условий;

· деловые контакты с государственными и контролирующими органами;

· обеспечение надлежащей организации всех торгово-производственных и хозяйственных операций в аптеке;

· контроль за наличием ассортимента лекарственных препаратов, соблюдением правил их отпуска;

· организация снабжения лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения (ИМН);

· организация контроля качества лекарств;

· контроль за соблюдением правил отпуска лекарственных средств;

· контроль за соблюдением санитарного режима, правил хранения лекарств в аптеке и лечебных учреждениях;

· прием и увольнение работников, заключение договоров о материальной ответственности, утверждение графиков выхода на работу;

· отбор, расстановка, воспитание и повышение деловой квалификации кадров;

· внедрение прогрессивных форм работы;

· организация информационной работы;

· организация санитарно-просветительской работы среди населения;

· обеспечение выполнения всех хозяйственных и финансовых операций;

· организация правильного учета и отчетности, планирование деятельности аптеки;

· принятие управленческих решений по организационным и производственным вопросам, контроль их выполнения и др.

К функциям заместителя заведующего аптекой относятся: приём товара от поставщиков; оперативная связь с поставщиками, контрольно-аналитической лабораторией; составление заявок-заказов на лекарственные средства и ИМН; отпуск товара лечебно-профилактическим учреждениям и структурным подразделениям аптеки; контроль за соблюдением фармацевтического порядка; составление графика выхода на работу и другие, определённые функционально-должностной инструкцией.

Качество управленческой деятельности оказывает непосредственное влияние на работу каждого сотрудника и успешность деятельности организации в целом. Одним из основных направлений повышения эффективности управленческой деятельности является ее разделение и кооперирование. Осуществляются они по трем признакам: технологическим, функциональным и профессионально-квалификационным.

Соответственно технологическим признакам труда кадров управление распределяется по видам работ согласно специализации работников.

Функциональное разделение и кооперация труда основываются на специализации при выполнении разных функций управления.

По профессионально-квалификационным признакам распределяются обязанности и разграничивается ответственность между работниками с учетом занимаемой должности, необходимой для этой квалификации.

Распределение и кооперирование управленческой деятельности в фармацевтической организации зафиксированы в должностных инструкциях, которые определяют организационно-правовое состояние руководителя любого уровня управления. Инструкция разрабатывается на основании Положения об определенной должности относительно конкретного работника с учетом его знаний, опыта, личных и деловых качеств, специфики работы аптеки.

в системе управления основным носителем информации является документ, составляющий специфический предмет и результат управленческой деятельности. По результатам некоторых исследований, на работу с документами руководитель тратит от 30 до 80% рабочего времени. Итак, организация документооборота прямо влияет на эффективность деятельности руководителя.

Среди факторов, которые влияют на эффективность работы руководителя, важное место принадлежит планированию и повышению эффективности рабочего времени, а также психологическим аспектам управленческой деятельности.

Эффективность труда менеджера во многом зависит от организации его личной работы. Организуя других, руководитель, прежде всего, должен быть организован сам. Эта его работа называется самоменеджментом, т.е. самоорганизацией, самоуправлением. Самоменеджмент способствует повышению эффективности управления и улучшению результатов деятельности всего коллектива предприятия.

Главной целью организации личного труда менеджера является экономия его рабочего времени и максимальное использование собственных возможностей. Систему организации личного труда каждый менеджер устанавливает самостоятельно, исходя из конкретных условий, сферы деятельности, характера выполняемой работы, численности подчинённых сотрудников и др.

Основными составляющими самоменеджмента являются:

· организация рабочего места менеджера;

· оптимизация производственной среды на рабочем месте;

· анализ затрат рабочего времени;

· планирование менеджером своей работы;

· проведение деловых совещаний и заседаний и участие в них;

· организация публичных выступлений;

· прием посетителей и проведение деловых бесед (техника деловых контактов);

· организация информационного обслуживания работы менеджера, повышение им своей квалификации.

Правильная организация и рациональное оборудование рабочего места менеджера дают возможность рационально и с наименьшими затратами труда выполнять свои функции, плодотворно общаться с посетителями, сотрудниками и подчинёнными, вести приём посетителей, поддерживать высокую работоспособность и рабочее настроение.

Планирование рабочего времени предусматривает ряд взаимосвязанных этапов: учет времени, анализ затрат, планирование рабочего дня.

К методам учета рабочего времени относятся: фотография, самофотография, хронометраж, моментальное наблюдение, выбор которых зависит от поставленных целей.

Анализ затрат рабочего времени направлен на выяснение: а) действительно ли выполняемая работа отвечает должности, квалификации, б) не превышают ли затраты времени на выполнение работы рациональные нормы? По данным многих исследований, управленческие работники с высшим образованием 30-70 % рабочего времени тратят на выполнение функций, которые не предусматривают высшего, а иногда и среднего специального образования.

Все это указывает на необходимость планирования рабочего времени руководителя, которое базируется на разработке определенного режима, соответствующих регламентов, графиков робот. Планирование должно осуществляться как на долгосрочную перспективу, так и на более короткий срок – неделя, день.

Комплексный подход позволяет вырабатывать конкретные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

Автор знакомит читателей с методикой оценки эффективности управления персоналом в аптечных организациях с использованием кадрового аудита. Комплексный подход позволяет вырабатывать конкретные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

1.2.3. Порядок оплаты отпуска

1.3.1. Порядок предоставления и оплата учебного отпуска

1.3.2. Оплата пособий по временной нетрудоспособности

1.3.3. Порядок предоставления и оплата отпуска по уходу за ребенком

1.3.4. Сохранение рабочих мест за сотрудниками, находящимися в отпуске по уходу за ребенком.

1.3.5. Выплата выходного пособия при сокращении сотрудников.

1.4.1. Аттестация рабочих мест.

1.4.2. Инструктаж по охране труда.

1.4.3. Инструкции по охране труда.

1.4.4. Обучение охране труда и проверка знаний по охране труда.

3.1.1. Форма оплаты труда

3.1.2. Принципы дифференциации заработной платы

3.2.1. Принципиальные подходы увеличения заработной платы

3.2.2. Принципы расчета размера премии.

3.2.3. Льготы для сотрудников

3.3.1. Персональные надбавки к зарплате сотрудников.

3.3.2. Формы морального поощрения.

3.3.3. Формы материального поощрения

3.4.1. Необходимый оборот персонала

3.5.1. Процедура рассмотрения жалоб.

3.5.2. Процедура рассмотрения предложений.

3.6.1. Количественный учет персонала

3.6.2. Учет персональных данных

Блок 2.Приобретение человеческих ресурсов

Блок 4. Развитие персонала

2.1.1. Квалификационные требования к персоналу при приеме на работу

2.1.2. Минимальные требования к персоналу при приеме на работу

2.1.3. Должностные инструкции

2.2.1. Источники найма сотрудников.

2.2.2. Процедура отбора кандидатов.

2.2.3. Критерии отбора сотрудников

2.3.1. Проверка профессиональных знаний

2.3.2. Проверка профессиональных умений

2.4.1. Потребность в специалистах.

2.4.2. Предложение специалистов.

4.1.1. Испытательный срок и его продолжительность.

4.1.2. Процедура адаптации вновь принятого работника.

4.1.3. Руководство для персонала в отношении правил работы, поведения внутри организации.

4.2.1. Повышение квалификации.

4.2.2. Внутрифирменное обучение

4.2.3. Планирование карьеры и формирование кадрового резерва

4.3.1. Оценка работы персонала

4.3.2. Оценка и аттестация персонала

Для придания сопоставимого вида разнородным показателям все частные показатели переводятся в универсальную 5-балльную оценку с помощью специальной оценочной шкалы, в которой числовые значения шкалы сопровождаются более подробным описанием количественной и качественной характеристикой возможных состояний показателя (табл.3.).

Таблица 3

Шкала оценки частных показателей (индикаторов)

Расчет критериальных показателей производится через систему удельных коэффициентов (табл. 4.). Это связано с тем, что не все организационные мероприятия и процедуры объективно могут иметь место в любой аптечной организации и простая сумма баллов по критериальному показателю не даст достоверной оценки. Например, оценка по критериальному показателю «законодательство в отношении социальных гарантий» предусматривает оценку по 5 частным показателям (табл.2) с максимальной суммой балов 20. Но в аптеке, к примеру, может не быть сотрудников обучающихся без отрыва от производства, тогда оценка осуществляется только по четырем показателям с максимальной суммой баллов 16. Оценка через систему удельных коэффициентов позволяет учесть этот факт, т.к. осуществляется исходя из фактических данных. Для этого вначале определяется общая сумма баллов по критериальному показателю по фактическим данным, затем определяется максимально возможное количество баллов и рассчитывается удельный коэффициент как частное от деления этих показателей. По величине удельного коэффициента, в соответствии со шкалой (табл.4), выставляется оценка по критериальному показателю.

Таблица 4

Шкала оценки критериальных показателей

Сумма баллов по критериальным показателям представляет собой количественную характеристику управления персоналом по параметрам оценки.

Комплексный показатель эффективности определяется суммированием баллов по параметрам оценки и представляет собой количественную характеристику системы управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом аптечной организации производится по шкале (табл. 5.)

Таблица 5

Шкала оценки эффективности управления персоналом аптечной организации

Сумма баллов		Уровень эффективности
	Деятельность по управлению персоналом является исчерпывающей, эффективной.
	Деятельность по управлению персоналом выполняется адекватно, но не является исчерпывающей и достаточно эффективной.
	Деятельность по управлению персоналом выполняется удовлетворительно, но существуют проблемы по ключевым функциям управления персоналом.
	Существуют крупные проблемы по всем функциям управления персоналом, и необходимо уделить значительное внимание расширению и изменению деятельности по управлению персоналом.
	Деятельность по управлению персоналом выполняется неудовлетворительно	Критический

Для удобства оформления расчетов и оценки нами предлагается построение оценочных листов в виде таблицы (приложение 1). В таблицу вносятся все анализируемые показатели, проставляются их балльные оценки, рассчитываются критериальные показатели, параметры оценки и комплексный показатель оценки эффективности управления персоналом аптечной организации.

Оценочный аппарат методики кадрового аудита представляет собой совокупность оценочных шкал частных, критериальных и комплексного показателей оценки эффективности управления персоналом аптечной организации. Интерпретация результатов на всех уровнях позволяет выработать конкретные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и иметь общее представление об уровне её эффективности.

1

Процессы рыночных преобразований обусловили необходимость переосмысления традиционных подходов к системе управления фармацевтическими кадрами. Внедрение менеджмента качества в деятельность аптечных организаций, социальная ответственность перед потребителями и обществом предъявляют новые требования к управлению персоналом.На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. Одним из факторов их конкурентоспособности является четкая сформированная кадровая политика. Контент-анализ современной литературы и основных направлений работы с персоналом позволил нам обобщить понятие кадровой политики аптечной организации. На основе проведенных исследований нами были выделены основные этапы кадровой политики, применимые к фармацевтическим организациям. Разработана концепция оценки эффективности трудовой деятельности, а также разработаны рекомендации по оценке трудового потенциала персонала.Более тщательно изучены вопросы оценки трудовой деятельности персонала. Установлено значение кадровой политики для улучшения организации труда, увеличения эффективности деятельности и повышения конкурентоспособности аптечной организации.

оценка персонала.

трудовой потенциал

кадровая политика

аптечная организация

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговые технологии. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 610-647.

2. Ботвинник С.Л. Основные проблемы формирования кадрового резерва в российских компаниях // Экономика и менеджмент систем управления. – 2012. – № 4(6). – С. 26-33.

3. Михайлова Е.А., Гаврилина Н.И. Михайлова С.А. Изучение эффективности использования внутренних ресурсов трудового коллектива аптечной организации// Международный научно-исследовательский журнал. – 2013. – №6 (13), ч.3. – С.71-72.

4. Оценка системы управления персоналом: используемые показатели и результаты // Новая аптека. Эффективное управление. – 2012. – № 6. – С. 62-67.

5. Пудриков, К.А. Рынок трудовых ресурсов в фармацевтической отрасли России / К.А. Пудриков, Е.А. Максимкина // Фармация. – 2012. – № 5. – С.31-35.

Библиографическая ссылка

Михайлова Е.А., Гацан В.В., Гаврилина Н.И. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 3.;
URL: http://сайт/ru/article/view?id=20334 (дата обращения: 01.02.2020).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»