Основные принципы всеобщего управления качеством. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) Tqm всеобщее управление качеством основывается на

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации. Ваймерскирх С. Дж. А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - С.119

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;

управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

затраты на осуществление бизнес-процесса

расчет времени на осуществление бизнес-процесса

показатели качества бизнес-процесса.

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - С.121

5. Системный подход к управлению

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

1. Входной контроль сырья и материалов.
2. Контроль готовой продукции.
3. Оценка качества продукции.
4. Оценка качества процесса производства продукции.
5. Контроль качества продукции и процесса ее производства.
6. Систематизация и анализ информации о качестве.
7. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.
8. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.
9. Гарантийное обслуживание.
10. Координацию мероприятий в области качества.
11. Внедрение цикла PDCA («plan-do-check-action»).
12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).
13. Организация работы кружков качества.
14. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.
15. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.
16. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.
17. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.
18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.
19. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.
20. Формирование культуры качества.

Цель всеобщего управления качеством - достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

Всеобщее управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами (см.: таблица 1.).

Таблица 1. Приемы и средства, используемые для всеобщего управления качеством

КАЧЕСТВО		ПЕРСОНАЛ
Управление качеством	Управление процессом	Управление персоналом	Управление ресурсами
Определение понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели для контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процессов	Организация рабочих групп	Стоимостные показатели
Отношения с внутренними потребителями	Решение технологических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ресурсов
Системы качества	Совершенствование (улучшение) процесса	Связующие звенья	Улучшение окружающей среды
Кружки качества	Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта	Теории интенсификации	Работа по принципу: «Точно в срок»
Методы Тагучи	То же на стадии производства	Повышение квалификации

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

1. определить потребность рынка для разработки и производства товара определенного уровня качества. Лидирующее место - отделу маркетинга. Желательно привлечение клиента к разработке и, особенно, к процессу дальнейшего совершенствования продукции. Обязательное наличие обратной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается ваш товар. Без всеобъемлющей информации о достоинствах и недостатках вашей продукции вы будете лишены перспективы, обречены на провал.
2. организовать процесс разработки и проверки продукции или услуги. Уровень качества является определяющим при выборе вариантов. Необходимо тщательно проверить продукцию по завершении разработки. Желательно вовлечение в этот процесс потребителя.
3. нацелить организационно-технологический процесс на производство бездефектной продукции, для сведения до минимума затрат на дальнейший ремонт и переработку.
4. установить непрерывную связь с рынком. Вести документацию результатов контроля, продолжать процесс оценки товара. Организовать управление процессом поведения и оценки продукции потребителем.
5. формулирование четких требований, предъявляемых вами к качеству поставляемого сырья, оборудования и материалов. Их соответствие необходимым стандартам. Выдвижение требований вашим посредникам-потребителям о гарантии сохранения качества продукции вашего предприятия в процессе транспортировки, складирования, хранения, упаковки, переупаковки и конечной доставке покупателю, заказчику.
6. введите различные формы поощрений и мотиваций. Если работники больше времени и сил будут уделять вопросами повышения самоконтроля, это в конечном результате сократит затраты, уменьшит объем работы контролеров.
7. организуйте работу групп качества.

На основе общих подходов и критериев (TQM) каждое государство, национальная экономика разрабатывают свой собственный подход к достижению высокого уровня продукции. Специфика и возможности конкретного предприятия, организации вносят свою корректировку в его реализацию. Однако внедрение универсальных подходов, уже апробированных мировым сообществом методов и средств, и в дальнейшем будет оставаться залогом успешного решения задач по повышению качества продукции.

Для того чтобы понять сущность понятия «самооценка организации», предлагается рассмотреть несколько фундаментальных определений, относящихся к этому понятию. В соответствии с международным стандартом ИСО 9004-2000, самооценка -- тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями ведущих организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает оценить улучшения деятельности организации.

Масштаб и уровень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов организации.

Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов Государственный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2001, с.32 .

Самооценка -- это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями.

Одним из основных показателей проведения самооценки системы качества является выработка критериев самооценки системы качества. Основой самооценки для российских предприятий является модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Состав критериев, составляющих основу оценки и самооценки деятельности компаний, примерно одинаков и основан на принципах всеобщего управления качеством (ТQM).

В основу модели премии заложены следующие принципы:

- ориентация на потребителя;
- осознание и выполнение руководством роли лидеров в работе по качеству;
- установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями;
- нацеленность на постоянное совершенствование;
- системное управление процессами;
- взаимодействие с обществом;
- ориентация на результаты.

Основными недостатками премии Правительства РФ в области качества является: недостаточная информация о национальной премии, отсутствие подробных данных (за исключением списков) о лауреатах премии. Это приводит к тому, что другие организации не могут ориентироваться в своей работе на лидеров (использование принципов бенчмаркинга). К недостаткам так же можно отнести слабую детализацию охватываемого круга вопросов, отсутствие использования статистических данных, а главное, система строится на использовании метода экспертной оценки, что делает данную систему, на наш взгляд, достаточно субъективной.

Проанализировав опыт ведущих российских компаний, можно выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при построении и организации систем качества на своих предприятиях.

1. Заинтересованность руководства предприятия в результатах внедрения системы качества, постоянный контроль руководителя за внедрением, лидерское поведение и образец для подражания других сотрудников;
2. Количественное измерение целей, к достижению которых стремиться предприятие и количественное измерение средств, с помощью которых цели будут достигнуты;
3. Создание инструмента заинтересованности, как в результатах своего труда, так и в результатах работы всего предприятия в целом каждым сотрудником;

По итогам анализа теоретических аспектов обеспечения самооценки системы качества, инструментария зарубежных премий по качеству, а так же опыта российских предприятий, был сделан вывод о том, что в российской действительности есть ряд проблем, которые не позволяют предприятиям в полной мере использовать самооценку системы качества на базе имеющихся инструментов. Сопоставляя определение самооценки Тито Конти, и модель премии правительства РФ в области качества, очевидно, что в модели премии Правительства РФ в области качества отсутствует возможность проведения самооценки ради получения премии качества, а так же возможность сравнения результатов работы организации с другими претендентами, так как механизм получения премии непрозрачен.

Проанализировав данную систему в разрезе инструментария самооценки, мы усиливаем блок количественной оценкой деятельности предприятия следующими пунктами:

- Оценка наличия в свободном доступе внутренней нормативной документации (в процентом отношении от возможного);
- Наличие в бюджете предприятия отдельной строки финансирования системы качества;
- Как изменилось валовая прибыль на одного сотрудника, после внедрения системы качества;
- Как изменилась оборачиваемость запасов после внедрения системы качества;
- Как изменился показатель сдачи работы с первого предъявления;
- Как изменилась рыночная доля предприятия после внедрения системы качества.

Возможна схема 1 проведения самооценки системы качества на предприятии, которая является дальнейшим развитием модели самооценки системы качества премии Правительства Российской Федерации. При создании модели проведения самооценки системы качества, были использованы теоретические и методические основы проведения самооценки системы менеджмента качества предприятия Европейской премии за качество, а так же результаты, полученные в ходе анализа, проведенного автором, систем самооценки качества на промышленных предприятиях.

Для оценки показателей воспользуемся системой Европейской премии качества. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов - не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла - разработан метод решения задачи и начата его реализация, имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла - метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла - достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл - метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Оценка показателей критериев проводится в таблицах. Общая система самооценки менеджмента качества предприятия складывается из 10 основных критериев и 36 показателей входящих в них. Для подсчёта итогового результата оценки по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес критерия. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. -- Архангельск: Март, 2003. -- C. 80. Вследствие того, что наша система содержит 10 критериев и 36 показателей, то значения в баллах изменяются пропорционально количеству показателей в каждом критерии.

Оценка менеджмента качества (К) промышленного предприятия в целом складывается из результатов оценки десяти критериев:

К=РР+П+ПР+ИР+УП+УКП+УПКП+УПО+ПО+РО.

Согласно этому максимальное значение самооценки может быть равно 1000 баллов.

Выявление особенностей формирования инструментария оценки качества, принимаемых управленческих решений по этапам самооценки менеджмента качества предприятия, позволило разработать рейтинговую шкалу баллов результата самооценки (рисунок 1), по которой выводится оценка состояния дел в области качества и выстраивается первоочередной вектор преодоления проблем менеджмента качества (таблица 2).

Таблица 2 Характеристика этапов развития менеджмента качества

развития менеджмента качества	Количество баллов по критериям самооценки	Общее положение дел в области качества на предприятии
		Деятельность не анализируется. Совершенствуются лишь отдельные области функционирования.
	250-500 (25-50%)	Отдельные результаты показывают улучшение. Применяются новые подходы почти к половине направлений деятельности.
	500-750 (50-75%)	Доказательства усовершенствования эффективности бизнеса. Достижение поставленных целей в большинстве областей.
	750-1000 (75-100%)	Систематическое применение новых подходов, методов во всех сферах деятельности за несколько последних лет. Лидирующие позиции и их сохранение налицо.
	1000; (100% и более)	Пересмотр критериев самооценки, учитывающий новые тенденции развития предприятия и экономики. Пример для других предприятий.

В настоящее время перед Правительством Российской Федерации стоит задача сделать премию в области качества доступным и рабочим инструментом для любого российского предприятия.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)

В результате изучения главы 6 студент должен:

знать

принципы и концепции TQM; основные цели TQM ; элементы tqm;
международные особенности TQM и особенности внедрения СМК в России;
в чем должна выражаться ориентация организации на потребителя; какие каналы "обратной связи" организации с потребителем применяются в практике управления качеством;
существующие национальные и международные премии за качество;

уметь

обосновывать целесообразность перехода от всеобщего контроля качества к всеобщему управлению качеством;
обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворения запросов потребителя;
выстраивать и управлять процессом в соответствии с принципами и требованиями TQM;
реализовывать на практике принципы TQM ;
предвидеть, какие проблемы могут возникнуть при внедрении TQM;

владеть

способностью фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания внешних и внутренних потребителей;
навыками выстраивания системы достижения главной цели – максимизации ценности продукта для потребителя и минимизации его стоимости, как для потребителя, так и для производителя.

Принципы TQM

В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза. Исходя из этих положений в настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM ).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе "улучшению нет предела". Эта идеология имеет свой термин – "постоянное улучшение качества".

TQM как технология является принципиально новым подходом к управлению любой организацией.

Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и для всего общества .

Часто возникает путаница в понимании терминов "управление качеством" и "обеспечение качества".

Если обеспечение качества есть процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление качеством – есть и управление целями и самими требованиями.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) – это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество – это не то, что вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации .

Всеобщее управление качеством предполагает, что в создании качественного продукта участвуют все сотрудники фирмы, а не только менеджеры по качеству или менеджеры по надежности.

Всеобщий менеджмент качества – это система управления, сфокусированная на людях, цель которой – постоянное повышение степени удовлетворения потребителей при постоянном снижении реальных затрат.

TQM – это подход на основе всей системы (а не отдельных участков или программ) и интегральная часть стратегии высшего уровня. Данная стратегия осуществляется на горизонтальном уровне, охватывает все функции и подразделения организации, привлекая всех сотрудников сверху вниз. При этом в общую сеть процессов включаются процессы поставок, а также потребители.

В TQM большое внимание уделяется овладению политикой постоянных изменений и ее адаптации, так как эти составляющие считаются мощными рычагами, в значительной степени влияющими на успех организации. Адаптация философии TQM требует значительных изменений в структуре организации, рабочих процессов, выполняемых в ней, и ее культуры. Для этого организации используют самые разные подходы.

Некоторые из них делают ставку на использование таких инструментов качества, как "Шесть сигм", но при этом не осуществляют необходимых фундаментальных изменений своих процессов и культуры. Фокусироваться на инструментах и приемах относительно легко, гораздо труднее разобраться в сущности необходимых изменений в человеческих отношениях и поведении и добиться их на практике.

Другие делают ставку на поведенческий акцент и пытаются добиться от сотрудников организации понимания важность культуры, где на первое место ставится потребитель и его запросы. При этом они нс могут добиться прсдотвращения ошибок, выйти на требуемое качество проектирования или приложить нужные усилия по постоянному совершенствованию.

Есть и такие компании, которые фокусируются на совершенствовании операций, но не могут уделить достаточного внимания тому, что по-настоящему важно для потребителя.

Опыт показывает, что однокоординатные и несистемные подходы могут в течение какого-то короткого времени приводить к улучшению отдельных результатов, но, как правило, в долгосрочной перспективе существенных улучшений это не приносит. Таким образом, всеобщий менеджмент качества требует всестороннего охвата, полного изменения мышления, а не только применения какого-то набора инструментов.

Всеобщее управление качеством – это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом .

В настоящее время всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются :

ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
возведение качества в ранг цели предпринимательства;
оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные элементы модели TQM представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Основные элементы модели всеобщего управления качеством (TQM)

Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются.

Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения TQM, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

Акцент на потребителя : фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.

Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.

Внимание процессам : фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.

Постоянное улучшение : постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.

Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

Управление качеством – это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных "школ" TQM (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь принципов TQM .

1. Ориентация организации на потребителя.
2. Роль руководства.
3. Вовлечение сотрудников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное совершенствование.
7. Принятие решений, основанное на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая концепцию TQM, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т.д.;
обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью "обратной связи" произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: процесс – это организация ресурсов; процесс – это организованная деятельность .

Концепция TQM исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу , это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:

– увеличение прибыли;
– обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
– улучшение имиджа и репутации фирмы; 1
– повышение качества управленческих решений;
– внедрение новейших достижений;
– увеличение производительности труда;
– повышение качества и конкурентоспособности продукции;
– рост степени удовлетворенности клиентов.

Необходимо иметь в виду, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

Составляющие комплексной системы обеспечения качества, базирующейся на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, графически представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Составляющие комплексной системы обеспечения качества на базе концепции всеобъемлющего менеджмента качества (TQM)

Основной принцип, на котором базируется концепция TQM, – "улучшению нет предела". В системах, построенных на основе этой концепции, действуют целевые установки:

– стремление к нулю дефектов;
– стремление к нулю непроизводственных затрат;
– стремление к поставкам "точно в срок".

При всем этом существует осознание, что достижение этих целевых установок невозможно, но необходимо постоянно к этому стремиться. Эта идеологическая установка в зарубежной практике получила специальный термин Quality Improvement (постоянное улучшение качества) .

В системе обеспечения качества на базе концепции TQM используются коллегиальные методы управления.

Характерная особенность системы – использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, участие всего коллектива в улучшении качества. В связи с этим значительно возрастает роль человека и системы подготовки персонала. Уровень мотивации становится настолько мощным, что люди, увлекшись работой, задерживаются на работе, продолжают выполнять работу и дома, отказываются от части отпуска. Подобный уровень мотивации часто приводит к формированию нового типа работников, которых называют медицинским термином "трудоголики".

В подобной системе обеспечения качества обучение становится частью мотивации деятельности и ведется непрерывно в течение всей трудовой деятельности. Превращение обучения в системе подготовки персонала в элемент мотивации деятельности связано с тем, что хорошо обученный человек чувствует себя увереннее в коллективе, способен взять на себя ролевые функции лидера, имеет явные преимущества в карьере. Система подготовки персонала использует активные формы и современные технологии обучения: деловые игры, тренинг-семинары, круглые столы, тестирование.

На особенности взаимоотношений с потребителями и поставщиками оказало сильное влияние возникновение системы сертификации систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главной целевой установкой систем качества, построенных на концепции всеобъемлющего менеджмента качества, является обеспечение качества продукции, требуемого потребителем, и предоставление ему доказательств того, что предприятие способно обеспечить этот уровень качества. В соответствии с этой установкой на достижение этой цели ориентированы механизмы системы, применяемые методы и средства. Вместе с этим целевая установка на экономическую эффективность в таких системах выражена достаточно слабо, а установка на своевременность поставок совершенно отсутствует.

Но несмотря на это, популярность систем обеспечения качества на базе концепции TQM и стандарта ИСО серии 9000 росла и растет лавинообразно. И сегодня она занимает прочное место в современном рыночном механизме. Наличие подобной системы на том или ином предприятии подтверждается сертификатом на систему обеспечения качеством, выданным независимым третьим лицом.

В современных условиях наличие у предприятия сертификата на систему обеспечения качества является одним из основных условий для допуска этого предприятия к тендерам; достаточно широко учитывается в страховом деле при использовании практики предоставления льготных условий страхования для предприятий. Наличие сертификата говорит о надежности предприятия.

О популярности в мире систем обеспечения качества па базе концепции TQM (всеобъемлющего менеджмента качества) и стандартов ИСО серии 9000 говорят данные о динамике роста количества сертифицированных систем (по данным системы "Мобил") :

– в 1993 г. – около 50 тыс. систем;
– в 1995 г. – около 100 тыс. систем;
– в 2000 г. – свыше 150 тыс. систем;
– в 2012 г. – свыше 300 тыс. систем.

В современных условиях становления рыночной экономики России наличие у предприятий систем обеспечения качества, подтвержденных сертификатами соответствия, для их успешной работы является условием не вполне достаточным, но абсолютно необходимым. Сегодня десятки отечественных предприятий внедрили стандарты ИСО серии 9000, создали и сертифицировали собственные системы обеспечения качества.

С чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM ? Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО серии 9000. Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качеством, используя методы TQM. В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров – победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству (см. параграф 6.5).

Основные проблемы при внедрении концепции всеобщего управления качеством обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:

1) сопротивление персонала нововведениям;
2) ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;
3) подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;
4) придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.

Хотя всеобщее качество – это новый способ рассмотрения вопросов управления организацией, сказать, что это совершенно новая организационная модель, нельзя. При сравнении с хорошо известными организационными моделями видно, что этот подход содержит многие аспекты уже проверенных моделей.

На практике используются три основные организационные модели: механистическая; органическая; культурная.

Сравнение всеобщего качества и этих моделей в обобщенном виде показано в табл. 6.1 .

В механистической модели, разработанной теоретиками классического менеджмента, организация рассматривается как инструмент или машина, созданные исключительно для получения прибыли владельцем. Работа разделяется на элементарные задачи, а основное внимание уделяется производительности, соответствию и стабильности.

Таблица 6.1

Основные сравнительные характеристики TQM и организационных моделей

Характеристика		Концепция TQM		Механистическая модель	Органическая модель	Культурная модель
		Выживание в долгосрочной перспективе		Организационная эффективность и высокие показатели функционирования	Выживание организации	Удовлетворение индивидуальных запросов, развитие персонала
Определение качества		Удовлетворение потребностей потребителя или их превышение		Соответствие стандартам	Удовлетворение запросов потребителей	Удовлетворение запросов отдельных групп
Роль/ природа окружающей среды		Размытые границы организации и окружающей среды		Объективная внешняя граница	Объективная внутренняя граница	Предписанного типа/ границы устанавливаются в ходе взаимоотношений
Роль менеджеров		Сфокусированность на совершенствовании и создании стратегии, способной производить ресурсы на выходе с высоким качеством		Координация и явный контроль	Координация и скрытый контроль через разработку видения и системы	Координация и посредничество в переговорах в отношении видения и системы вознаграждения
Роль работников		Работники наделены полномочиями, обучены и подготовлены, имеют необходимые навыки и умения		Пассивное следование инструкциям	Реактивная – самоконтроль на основе параметров системы	Активная – самоконтроль, участие в формировании видения, системы
Структурная рациональность	Горизонтальные процессы начинаются от поставщиков и заканчиваются у потребителей, получая при этом поддержку команд		Цепочка подчинения (вертикальная). Техническая рациональность		Потоки процессов (горизонтальные и вертикальные). Организационная рациональность	Взаимное корректирование при появлении отклонений в любом направлении. Политическая рациональность
Отношения к изменениям	Изменения, постоянное совершенствование, обучение и поощрение		Ценится стабильность, обучение идет через специализацию		Изменение и обучение помогают адаптации	Изменение и обучение ценятся как самодостаточные факторы

Хотя механистическая модель, как и теория всеобщего качества, исходит из предположения, что организация существует для достижения конкретной цели, всеобщее качество более широко подходит к понятию качества. Для этого в ней применяется подход на основе открытых систем, при которых менеджеры считаются лидерами и аналитиками, а ие людьми, которые планируют, организуют, направляют и контролируют. При TQM также расширяются роли работников, используется скорее горизонтальная, чем вертикальная организация работ, основное внимание уделяется постоянному совершенствованию, а не ставке на стабильность. Узко мыслящие менеджеры и те, кто критикует TQM, часто рассматривают эту философию бизнеса в чисто механистическом смысле и не видят возможностей для ее более широкого применения.

Органическая модель рассматривает организационные системы как живые организмы, зависящие от среды обитания, из которой они получают ресурсы. В этом смысле данные системы должны подстраивать поведение своих частей так, чтобы сохранять свойства всей структуры в приемлемых границах. Эта модель исходит из допущения, что такие цели систем, как необходимость выжить, заменяют цели, связанные с функционированием (например, с получением прибыли). Всеобщее качество в этом отношении имеет такие же ориентиры, поскольку в конкурентной среде выживание часто становится основным стимулом, заставляющим адаптироваться к этой среде. Поэтому удовлетворение потребителей как одно из определений качества вполне соответствует такому подходу.

В органической модели организационные единицы не автономны. Это в целом совпадает с идеей развития партнерства, поддерживаемой в подходе на основе всеобщего качества. При этом общее видение миссии организации заменяет страх как мотиватор и рычаг управления деятельностью, работники работают, ориентируясь на общие убеждения и ценности, горизонтальные коммуникации становятся такими же важными, как и вертикальные, и организация движется в сторону более высокой координации и организационной рационализации. Кроме того, организация должна адаптироваться к широкому спектру внешних сил. В этих вопросах у всеобщего качества много схожих черт с органической моделью.

Это помогает объяснить, почему многие практики рассматривают всеобщее качество как что-то новое, в то время как многие ученые считают, что его корни, уходящие в теорию систем, были известны уже несколько десятилетий назад.

Культурная модель рассматривает организацию как совокупность соглашений о взаимодействиях, которые добровольно заключили между собой отдельные лица. Культура организации и социальная среда активизируются в результате действий членов организации или формируются ими в желательном для них виде. С позиций этой модели цель организации – обслуживать разнообразные запросы всех тех, на кого она влияет, т.е. всех заинтересованных сторон, входящих в контактную аудиторию.

Примерно ту же точку зрения часто выражают и сторонники всеобщего качества. Но из-за многообразия заинтересованных сторон качество приобретает много значений, и поэтому ценности и предназначения организации необходимо согласовывать. Хотя всеобщее качество обычно исходит из допущения, что организации должны адаптироваться к ожиданиям потребителей, последние идеи в отношении партнерств и обмена лучшими приемами (даже с конкурентами) вполне согласуются с культурной моделью.

В культурной модели менеджеры более явно играют роль лидеров, ослабляя контроль и передавая властные полномочия, чтобы удовлетворить запросы многих лиц. При этом работники имеют больше возможностей при формулировании организационных целей, а все структурные решения строятся на основе ценности и обязательно учитывают автономность отдельных лиц (политическая рациональность). Потребности в обучении определяются не столько в результате адаптации к силам окружающей среды, сколько с учетом запросов отдельных лиц. Следует отметить, что многие из этих признаков характеризуют последние тенденции в ходе эволюции отдельных составляющих всеобщего качества, к которому стремятся организации, имеющие высокие показатели функционирования.

Обобщая, можно сказать, что всеобщее качество эволюционировало и, начав с выступлений против механистической модели управления, вобрало в себя многие черты органической модели. Однако последние тенденции показывают, что идеи культурной модели все больше начинают влиять на философию TQM.

Dickenson R. Р., Campbell D. R., Azarov V. N. Кузнецов M. Ю.

Dickenson К. Р., Campbell D. R., Azarov V. N. Quality management implementation in Russia strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. № 1; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.

Dickenson К. Р., Campbell D. К., Azarov V. N. Quality management implementation in Russia strategies for change // International Journal of Quality & Reliability Management. 2000. Vol. 17. № 1; Кузнецов M. Ю. Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2011.

Качество в истории цивилизации. Эволюция, тенденции и перспективы управления качеством / под ред. Дж. Джурана. М.: Стандарты и качество, 2004.

Кузнецов М. Ю . Всеобщее управление качеством: учеб. пособие. Тюмень: Изд-во Тюменского государственного университета, 2009; Сергеев И. В. Экономика предприятия: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.; Велби; Проспект, 2005.

Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management) зародилось в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и прочее. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщее управление качеством включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название — системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

Ключевые принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

Ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

Стратегия использования TQM

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQM по мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как — Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Методология внедрения TQM

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:

Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Типовые проблемы внедрения TQM

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие.

Отсутствие вовлеченности руководства

В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие изменения культуры организации

Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений

До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие объективной информации и данных

Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.

Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM

Просмотры: 14 409

История

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название - всеобщего управление качеством.

Total Quality Management - философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) - контроль качества и Quality Improvements (QI) - повышение качества. Первый - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Что такое Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством - это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Принципы TQM

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

управление в рамках каждого бизнес-процесса;
управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

затраты на осуществление бизнес-процесса
расчет времени на осуществление бизнес-процесса
показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

8. Отношения с поставщиками.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

Четырнадцать универсальных принципов Эдвардса Деминга

Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

Пять смертельных болезней

Существует пять смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:

Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

TQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством - это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого - ищет решения.

Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.

Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», - TQM ищет длительные решения.
Авторитарное управление продолжает идти старым путём, - TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе.
Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, - TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.
Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, - TQM наделяет людей полномочиями.

См. также

Ссылки

Всеобщее управление качеством в России - труден путь к совершенству
Статьи по менеджменту качества Раздел «Менеджмент качества» в Библиотеке избранных статей по менеджменту

Разработка программного обеспечения
Шаги процесса	Анализ требований Проектирование программного обеспечения Программирование Формальные методы Тестирование программного обеспечения Внедрение программного обеспечения Сопровождение программного обеспечения
Концепции	Моделирование данных Functional specification Язык моделирования Парадигма программирования Программное обеспечение Архитектура программного обеспечения Методология разработки программного обеспечения Цикл разработки программного обеспечения Качество программного обеспечения Обеспечение качества программного обеспечения Структурный анализ программного обеспечения

Введение

Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM - всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

TQM - всеобщее управление качеством

TQM (Total Quality Management) - это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя .

Всеобщее управление качеством (TQM) - это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы поступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в конечном счете, качество продукции предприятия. Как бы положительно ни оценивала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребитель оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оценки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздействует на компанию и оказывает влияние на ее существование.

Качество продукции определяет лояльность потребителей.

Качество - это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей.

Качество не является неотъемлемым свойством продукции - это изменяющаяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. Одна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в других - отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет негативно восприниматься в офисе.

Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики невозможен. Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных контроль качества труда и технологических процессов передается непосредственно работникам организации.

Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления производством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозможно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества продукции.

Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы уже определили, качеством продукции.

А чем определяется качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукцию качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда обеспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обладают высоким качеством из-за низкого качества производства.

Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качеством процесса управления.

При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях качественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качества разработаны международные стандарты качества, по которым предприятия сертифицируют свои системы управления качеством.

Если посмотреть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное внимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осуществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом.

Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающих качество, стало применение методов математической статистики. Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного контроля. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японского чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помощью качественной и недорогой продукции.

Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией рассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.

В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукции.

Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленческих процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопросами обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Область управления качеством распространилась на все элементы организации, приобретя тотальный характер.

Невозможно точно установить дату создания концепции TQM - это был перманентный процесс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертификации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 периодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмента качества и права потребителя на информацию о качестве продукции.

Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется несколькими причинами:

· актуальностью тематики всеобщего качества;

· наличием мирового консенсуса в отношении стандартов;

· мультипликативной схемой распространения.

Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяются на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификации от субподрядчиков и т. д.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000:

1. Ориентация на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

2. Лидерство руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством.

6. Постоянное улучшение.

В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем.

Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.

Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или - принцип «делай правильно с первого раза».

Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:

Анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;

Разработки политики и целей организации в области качества;

Выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;

Выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;

Определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;

Применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;

Анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;

Организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.

Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.

Основные принципы всеобщего управления качеством. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) Tqm всеобщее управление качеством основывается на

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (TQM)

Принципы TQM

Ключевые принципы TQM

Стратегия использования TQM

Методология внедрения TQM

Типовые проблемы внедрения TQM

Отсутствие вовлеченности руководства

Отсутствие изменения культуры организации

Плохая подготовка изменений

Отсутствие объективной информации и данных

История

Что такое Всеобщее управление качеством

Принципы TQM

Четырнадцать универсальных принципов Эдвардса Деминга

Пять смертельных болезней

Преимущества TQM

TQM против авторитарного стиля управления

См. также

Ссылки

Введение

TQM - всеобщее управление качеством

Похожие публикации