МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
Описание ситуации и постановка задачи.
Производственная организация ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами.
Организация-работодатель располагает рассчитанным лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.
Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов.
На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.
Исходные данные включают:
полный формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл.1);
данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 2);
информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;
лимит единовременных затрат на одного претендента.
Таблица 1.
Требования к претендентам на должность
| Требования к претендентам | Градация по важности | |||
| Профессиональные предпосылки, образование | Важно | Очень важно | Желательно | |
| Специальность 1. Высшее образование | X | |||
| 2. Другие виды образования | X | |||
| 3. Иностранные языки | X | |||
| 4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областях __________ | X | |||
| 5. Специальные знания | X | |||
| Личностные предпосылки 6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы (указать конкретный круг проблем). и делать по ним выводы) | ||||
| 7.Приспособляемость (способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций (указать примеры)........................... | X | |||
| 8. Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий, распределению заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата) | X | |||
| 9. Личностная инициатива (умение проявлять инициативу, высказывать идеи в связи с... (привести примеры) | X | |||
| 10. Способность к принятию решений (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление) | X | |||
| 11. Умение вести переговоры (например, с... (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах). | X | |||
| 12. Способность к нагрузкам (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок) | X | |||
| 13. Навыки риторики и письменной работы: способность к ведению совещаний, семинаров (указать наиболее вероятные проблемы) ...умение кратко и ясно выражать мысли, убедительный стиль; обмен письменной информацией в следующих трудных случаях... умение дать письменное заключение о запросах внешних адресатов (указать, каких) ... | X | |||
| 14. Мотивационные функции (умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления внешнего окружения, адекватная оценка работы сотрудников) | X | |||
| 15. Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность, готовность оказать помощь и поддержку в решении проблем) | X | |||
| Возможные другие предпосылки | ||||
Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:
для претендента А -- агентство по найму персонала; для претендента Б - служба занятости (биржа труда);
для претендента В - свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);
для претендента Г - учебное заведение соответствующего профиля.
Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. руб., с учебным заведением в 1,8 тыс. руб.
Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. руб., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. руб., по службе занятости - 0,6 тыс. руб., по учебному заведению - 0,4 тыс. руб. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. руб., для кандидатов из остальных источников - 6,2 тыс. руб. Затраты по найму равны 0,4 тыс. руб. В случае найма кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:
для претендента А - 1,0 тыс. руб.;
для претендента Б - 2,5 тыс. руб.;
для претендента В - 3,0 тыс. руб.;
для претендента Г - 4,0 тыс. руб.
Таблица 2.
Результаты проверочных испытаний кандидатов А, Б, В, Г
| Показатели оценки | Данные значительно выше нормы | Данные выше нормы | Данные соответствуют норме | Данные ниже нормы |
| 1. Высшее образование | А, Г | Б, В | ||
| 2. Другие виды образования | А, Б, В, Г | |||
| 3. Иностранные языки | А, Б, Г | В | ||
| 4. Опыт профессиональной деятельности | А, В | Б | Г | |
| 5. Специальные знания | А, Б | Г | В | |
| 6. Логико-аналитические способности | А, Г | Б, В | ||
| 7. Приспособляемость | В | А | Б, Г | |
| 8. Организационные способности | Б | А | В, Г | |
| 9. Личностная инициатива | А, В | Г | Б | |
| 10. Способность к принятию решений | А, В | Б, Г | ||
| 11. Умение вести переговоры | Б, В | А, Г | А, Б | В | Г |
| 13. Навыки риторики и письменной работы | А, В | Б | Г | |
| 14. Мотивационные функции | А, Б | В | Г | |
| 15. Стиль общения | А, Г | Б, В |
При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А - 0,5 тыс. руб., Б - 1,5 тыс. руб., В - 1,5 тыс. руб., Г - 2,5 тыс. руб.
Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. руб.
Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. руб. на одного кандидата.
Методические указания
Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (табл. 1). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 2. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок (см. гр. 2 + 5 табл. 2). Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов.
Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется построить табл. 4.
Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.
На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами по их приобретению и использованию. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.
Таблица 3
Таблица 4
Решение
В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:
для 1-й градации (очень важно) - 1,5;
для 2-й градации (важно) - 1,0;
для 3-й градации (желательно) - 0,5.
претендент А - 67,5/15 = 4,5;
претендент Б - 58/15 = 3,9;
претендент В - 61/15 = 4,1;
претендент Г - 51,5/15 = 3,4.
Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале.
Таблица 5
| Порядковый номер показателя (согласно табл. 2} | Весовой коэффициент показателя | Претендент А | Претендент Б | Претендент В | Претендент Г | ||||
| Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | Оценка | Взвешенная оценка | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | з | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Суммарная оценка | 67,5 | 51,5 |
Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл. 6.
Найти идеального сотрудника на вакантное место не так просто, необходимо тщательно продумать, кого именно хочется на этой должности видеть, какими качествами должен обладать данный специалист. То есть сформировать требования к открытой вакантной должности.
Для этого специалисту по персоналу можно:
При формировании списка требований, важно учитывать реальность их выполнения, так как кандидата, идеально подходящего под все возможные требования, можно искать долгие годы. Поэтому в объявлении о вакансии необходимо указывать только основные требования, без которых на этой должности обойтись никак нельзя. А остальные предъявлять уже на следующих этапах: во время телефонной беседы или на собеседовании, в том случае если поток кандидатов будет очень большим и действительно будет из кого выбирать.
Поиски специалиста разбирающегося в малейших нюансах работы и точно соответствующего той должности, на которую открыта вакансия, могут занять очень много времени, которое можно потратить на обучение не такого "идеального" специалиста, чтобы он полноценно вошёл в работу. Главное, чтобы у требуемого сотрудника была способность к быстрой адаптации на новом месте, потенциал, желание расти, учиться новому и развиваться.
При формировании требований важно помнить об элементе условности. В частности по опыту работы. Бывает такое, что кандидат, с небольшим стажем развивается в несколько раз быстрее и динамичнее, чем другой специалист на аналогичной области. Тоже касается половых, возрастных требований и требований места проживания. Бывают ситуации, когда человеку настолько интересна должность, что он готов ради неё ездить на другой конец города и его это абсолютно не будет напрягать. Очень важно чтобы требования подходили под условия работы, так как маловероятно, что при очень завышенных требованиях со стороны компании, высококвалифицированный специалист захочет работать ненормированный рабочий день и получая зарплату ниже прожиточного минимума.
Как вы успели заметить, формирование требований к вакантной должности – нелёгкая задача, требующая профессионального подхода. Если Вы сомневаетесь, что сможете решить эту задачу на отлично самостоятельно, обратитесь за подбором персонала к нам, и мы сделаем всю работу за Вас!
На поиски работы в Минске уходит непозволительно много времени? Ищете площадку, где собраны стоящие вакансии по всей Беларуси: в Минске, Гомеле, Могилеве, Витебске, Бресте и Гродно? Тогда заходите на РАБОТА.TUT.BY!
В нашу базу ежедневно поступают наиболее актуальные предложения. Здесь найдется работа для опытных мастеров своего дела и начинающих специалистов без опыта.
Показать полностью
Функционал сайта РАБОТА.TUT.BY сэкономит ваше время! Работодатели смогут быстро искать сотрудников, а соискатели подбирать интересные для себя вакансии.
Есть вакансии в Минске? Нужны специалисты, которым интересна работа в Минске и области?
Знакомьтесь с регулярно обновляемыми резюме на РАБОТА.TUT.BY! Здесь вы найдете кандидатов на вакантную должность с необходимым стажем и набором навыков. Необходимо лишь разместить вакансию. Более того, получая доступ к нашей базе, вы сами выбираете время для изучения интересных резюме.
Все инструменты на сайте не раз доказывали свою эффективность. Пользуясь ими, вы определенно сократите время, затрачиваемое на размещение и закрытие вакансий в Минске и других городах Беларуси. Теперь вся информация о тех, кто ищет работу в Минске, оказывается в вашем распоряжении по первому же требованию.
РАБОТА.TUT.BY – беспроигрышный сайт для поиска работы!
Администрация сайта: ООО «100 РАБОТ ТУТ» , 220089 г.Минск, пр-т Дзержинского, 57,10 этаж, помещение 45-1. Режим работы предприятия: пн.-пт. 09.00-18.00, обед 13.00–14.00, вых. дн. – сб., вс. Режим работы сайта – круглосуточно. e.mail ООО «100 РАБОТ ТУТ» [email protected]
р/с BY12ALFA30122600730090270000 ЗАО "Альфа-банк" 220013 г. Минск, ул. Сурганова, 43-47
Автоматизация создания вакансий и заявок при подборе персонала в информационной системе «Зарплата и управление персоналом КОРП 3.1» (далее – ЗУП КОРП) начинается с создания профиля должности.
Профиль должности нужен для того, чтобы руководители и сотрудники опирались на единые и точные данные о должности. Профиль должности дает понимание, какими знаниями, навыками и личными качествами в идеале нужно обладать претенденту на должность или уже работающему сотруднику.
Профиль должности можно использовать как шаблон для создания вакансии. С его помощью удобно создавать несколько похожих вакансий.
На основании профиля должности разные руководители могут создавать заявки на подбор персонала, чтобы сообщить службе персонала, что не хватает сотрудников. Многие данные из профиля должности можно перенести автоматически в заявку на подбор персонала.
Функция. В профиле должности указываем функции. Функции – это должностные обязанности сотрудника. Например, в профиле должности «Менеджер по продажам» можно указать функции: определяет источники поиска клиентов, заносит данные о клиенте в базу, проводит переговоры по продаже, заключает договор.
Характеристика. Каждая функция состоит из набора характеристик. Характеристики бывают четырех видов: знания, навыки, личные качества, прочее. В программе виды характеристик можно различить по значкам.
К виду «Прочее» можно отнести, например, такие характеристики: стаж работы, наличие диплома об образовании, наличие водительских прав.
Именно наличие или отсутствие тех или иных характеристик проверяем у кандидата, чтобы понять, насколько он подходит для вакантной должности. Чтобы оценить знания, навыки и личные качества кандидата, в ЗУП КОРП можно создавать различные анкеты.
Не все характеристики из профиля должности можно проверить у кандидата. Например, рассмотрим характеристику «Знание корпоративной культуры». Обладать такими знаниями кандидат не может. Но новый сотрудник должен знать корпоративную культуру. Тогда такую характеристику можно отметить, как характеристику для обучения, а не для проверки. Позднее, если кандидата примем на работу, его обучим.
В ЗУП КОРП для удобства работы характеристики могут объединяться компетенции и группы.
Вес. Характеристике нужно определить вес. Вес показывает насколько важно обладать характеристикой на вакантную должность тому или иному кандидату. Чем больше вес характеристики, тем важнее, чтобы кандидат ею владел. После того как кандидат пройдет анкетирование, по весам система посчитает в процентном соотношении, насколько кандидат обладает той или иной характеристикой.
Требование, обязанность, условие. В профиле должности можно написать требования, обязанности и условия. Эти поля являются описанием будущей вакансии. Они же используются при отправке вакансии на рекрутинговые сайты. Требования – это что кандидат должен знать и уметь. Обязанности – это что кандидату нужно будет делать, когда он приступит к работе в компании. Условия – в каких условиях нужно будет работать.
Новый профиль должности можно создать от начала до конца самому или на основании профиля, взятого из библиотеки.
Этап работы с кандидатами. В профиле должности можно определить этапы работы с кандидатами. Этапы нужно определять такие, чтобы было удобно отслеживать работу, понимать где находится работа с каждым из кандидатов, что было сделано, что предстоит сделать.
Анкета. К любому этапу работы можно добавить анкету. В анкете пишем вопросы, критерии их оценки и ключи. Например, добавим в анкету вопрос «Представьте, что Вы шли на встречу с рядовым специалистом по закупкам, а вместо него с Вами встречается руководитель довольно высокого уровня. Изменится ли Ваш первоначальный план переговоров? Почему? Как?». Критерием оценки ответа кандидата на этот вопрос будет «Подстройка под клиента», а ключами «Не знает», «Не учитывает подстройку», «Учитывает подстройку».
На основании результатов анкетирования мы получим оценку кандидата по всем характеристикам. Кроме этого мы сможем сравнить кандидатов между собой в отчетах по различным срезам.
При описание должности дается личностно независимое, письменно зафиксированное представление обо всех ее существенных признаках, служащее для систематизации процессов структуризации и реструктуризации организации, а также для закрепления областей задач и ответственности. Таким образом, значение описания должности состоит в том, что оно используется в качестве инструмента управления.
Должность является основой не только оценки рабочего места, но и определения целей приобретения персонала и планирования его развития, а также поиска новых сотрудников. Описание должности рассматривается как информационный базис, необходимый для характеристики претендента.
На предприятиях используются стандартные формуляры, которые содержат наиболее важные общие сведения о должности. Например, в Западной Европе они включают следующие элементы: название и цели должности; взаимодействие с работниками выше- и нижестоящих должностей; особые полномочия, например, право на подпись документации; представление о деятельности (функциональные обязанности).
Пожалуй, ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для разработки таких требования являются «Описание должности» или «Должностная инструкция».
Обычно при отборе кандидату задают следующие вопросы:
Профессиональные,
Биографические и ситуационные.
В процессе подбора следует особо помнить, что ожидания и требования есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного и лояльного к организации работника. Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. Излишне завысив требования, можно вообще не найти ни одного кандидата или получить работника с заведомо завышенными притязаниями.
Другим важным условием является непременное информирование кандидата не только о требованиях работодателя к его квалификации, опыту и личным качествам, но и об условиях будущей работы, включая ее оплату, сведения об организационной культуре и пр.
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
2. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места.
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Действия потенциального кандидата:
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
Задачи менеджера по персоналу:
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Действия потенциального кандидата:
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
Отраслям промышленности,
Типам компаний,
Предложенным функциям,
Другим основаниям.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
Задачи менеджера по персоналу:
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Действия потенциального кандидата:
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.
Задачи менеджера по персоналу:
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
3. Источники привлечения кандидатов
Можно разделить основные источники удовлетворения потребности в персонале на внутренние (внутри самой организации) и внешние (за пределами организации). Выдвижение из числа имеющихся работников и привлечение кандидатов на имеющиеся вакансии со стороны имеют свои «за» и «против».
Выдвижение кандидата из числа работников рассматривается обычно как положительный пример, как поощрение за хорошую работу, и современные организации успешно этим пользуются.
Привлечение профессионалов, таких, как бухгалтеры или программисты, со стороны вместо обучения своих менее квалифицированных сотрудников может оказаться интереснее экономически. Привлечение новых работников на любую должность первичного уровня создает проблемы, связанные с адаптацией новых людей и учетом необходимого для этого времени.
Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние человеческие ресурсы.
Похожая информация.
