Корпоративное управление – система отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство компанией.
Корпоративное управление – способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.
Корпоративное управление – комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия.
Корпоративное управление – система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.
Суть корпоративного управления заключается в том, чтобы дать акционерам возможность эффектного контроля и мониторинга деятельности менеджмента и тем самым способствовать увеличению капитализации компании. Этот контроль подразумевает как внутренние процедуры управления, так и внешние правовые и регулирующие механизмы. Акционеры хотят четко знать, какую именно ответственность перед ними несут высшие должностные лица компании за достигнутые результаты. Инвесторы хотят понимать, будет ли у них реальная возможность влиять на принятие важных решений.
Проблема корпоративного управления возникла с появлением крупных корпораций на рубеже XIX-XX вв., когда стал происходить процесс разделения права собственности и управления этой собственностью.
До этого Рокфеллеры и Морганы были полновластными хозяевами предприятий и держали в своих руках как исполнительные, так и контрольные функции.
В начале 30-х годов собственники стали расширять сферы своей деятельности, и им пришлось передавать исполнительные функции другим лицам. Наемным исполнителям высшего звена доверили право принятия решений не только по текущим, но и по стратегическим вопросам. Как только это произошло, стал очевиден конфликт интересов управленцев и акционеров. Акционерам был нужен рост капитализации, а топ-менеджерам – солидный статус, высокая зарплата и бонусы. История корпоративного управления – история противостояния интересов этих основных сторон.
Играя на разногласиях между интересами акционеров, топ-менеджеры сконцентрировали контроль над корпорацией в своих руках. Первый этап истории корпоративного управления – сосредоточение в одних руках права собственности и управления ей – на этом закончился. Начался второй этап – корпоративная система с сильным менеджментом и слабым собственником. Управленцы свели роль акционеров к минимуму, став фактически полновластными хозяевами предприятий.
К основным элементам корпоративного управления относятся:
Открытость или раскрытие информации;
- состав и функции совета директоров и ревизионной комиссии;
- взаимодействие с внешними и внутренними аудиторами.
Принципы корпоративного управления могут быть изложены в правилах органов, регулирующих деятельность хозяйствующего субъекта, в стандартах саморегулируемых организаций, кодексе корпоративного управления. Последний документ наиболее распространен, так как его может разработать для себя каждая организация.
Кодекс корпоративного управления представляет собой свод принципов и правил по основным элементам системы корпоративного управления. К странам с наиболее развитыми принципами корпоративного управления относятся США, Великобритания, Франция и ЮАР.
Понятие внутреннего контроля постоянно эволюционирует. Существует множество определений внутреннего контроля, однако четкое определение целей и задач контроля представляется более важным, чем само определение контроля.
В начале XX в. под внутренним контролем понимали совокупность разделения полномочий, ротации персонала, использования анализа учетных записей; в середине - организацию и координирование действий, направленных на обеспечение сохранности активов, проверку надежности учетной информации, повышение эффективности операций, следование предписанной политике и процедурам предприятия; в конце XX - начале XXI в. - оценку деятельности компании в целом, определение и анализ рисков и методов их снижения.
С точки зрения формирования достоверной финансовой (бухгалтерской) отчетности под внутренним контролем понимается структура, политика, планы и процедуры по обеспечению сохранности активов компании и надежности бухгалтерских записей, дающие достаточную уверенность в том, что:
Хозяйственные операции авторизованы (санкционированы) менеджерами соответствующего уровня;
- хозяйственные операции своевременно и точно отражаются в отчетности в соответствии со стандартами учета;
- доступ к: активам предприятия дается только на основании соответствующей авторизации (разрешения);
- физическое наличие активов периодически сверяется с бухгалтерскими записями.
Таким образом, внутренний контроль, с одной стороны, представляет собой процесс, направленный на достижение целей и задач организации, а с другой стороны - результат управления планированием, организацией и мониторингом деятельности предприятия в целом и отдельных процессов внутри него.
Говоря о внутреннем контроле, важно осознавать:
Внутренний контроль полезен только в том случае, если он направлен на достижение конкретных целей;
- прежде чем оценивать результаты контроля, необходимо понять, на достижение каких целей он был направлен;
- слишком много контроля может быть так же плохо для предприятия, как и его отсутствие.
Цели контроля совпадают с его результатами, прежде всего это:
Надежность и полнота информации;
- соответствие политике, планам организации и действующему законодательству;
- обеспечение сохранности активов;
- экономичное и эффективное использование ресурсов;
- достижение поставленных перед организацией целей и задач.
Ю.Б. Винслав предлагает свою классификацию социальных принципов корпоративного управления.
Основные из них следующие:
1. Принцип методологического и информационного сотрудничества ведущих национальных корпораций и власти в процессе разработки документов.
2. Принцип определенности, регламентации и стабильности состава функций и методов регулирования крупного бизнеса.
3. Принцип разумной открытости крупного бизнеса власти и обществу, объективности и полноты информирования широкой общественности о результатах, приоритетах и ценностях ведущих корпоративных объединений.
4. Принцип признания наличия зон «взаимного невмешательства», т.е. невмешательства крупного бизнеса в вопросы, относящиеся к прямой прерогативе власти и наоборот.
5. Принцип ответственности руководителей корпоративных структур перед обществом и государством за состояние контролируемых сфер экономики.
6. Принцип функционирования института независимости и квалифицированной государственно-общественной экспертизы по проблемам формирования инвестиционных программ ведущих корпораций.
Системная методология позволяет сформулировать основные принципы реализации четвертого постулата корпоративного управления.
Принципами системных теорий являются:
Принцип целостного подхода к организации и управлению корпоративного субъекта;
- принцип обеспечения синергетического эффекта;
- принцип эффективности связей с внешней средой.
В принципах управления обобщены познанные законы и закономерности, выведенные на основе практического опыта.
Специфические принципы корпоративного управления опираются в основном на опыт организации деятельности корпоративных субъектов бизнеса в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой, а также на накопленный отечественный опыт:
1) Принцип координации действий между уровнями корпоративного управления. Данный принцип предполагает создание механизма эффективного взаимодействия между сферами бизнеса в портфеле, который функционирует через согласованные управленческие операции и процедуры.
2) Принцип организации эффективного управления корпоративным портфелем предусматривает создание механизма управления для реализации первого принципа.
3) Принцип конструктивного взаимодействия собственников капитала (акционеров) с менеджментом. Реализация данного принципа заключается в установлении оптимального баланса между контролем за работой менеджмента и невмешательством в их деятельность акционеров.
4) Принцип диверсификации. Данный принцип предполагает диверсификацию по цепочкам поставщик - потребитель и наоборот. Используемые при этом стратегии могут быть различны.
5) Принцип стабилизации стратегических соответствий предполагает обеспечение рационального управления определенным набором синергетических эффектов.
6) Принцип повышения уровня конкурентоспособности. Данный принцип ориентирует на направленное совершенствование циклов управления корпорацией.
В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему:
Структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;
- режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав;
- корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;
- корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;
- структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и акционерам.
Рассмотренные теории и принципы корпоративного управления должны пройти проверку временем, так как единственным критерием их достоверности является практика. Можно предположить, что часть перечисленных принципов не выдержит испытания временем и практикой, часть трансформируется в другие категории управления (методы, функции, цели).
Кроме того, выделение каждого принципа необходимо с точки зрения теоретического изучения. В практической деятельности они действуют опосредованно как интегрированный результат, что проявляется в конечных показателях деятельности организации.
Корпоративные организации;
индивидуалистические организации.
Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права - юридическим лицом).
Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.
Корпорация - акционерная компания, которая создается для управления крупным производством.
Корпорация - это организация или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо.
Корпоративное законодательство устанавливает за корпорацией право выступать в качестве юридического лица независимо от ее владельцев. Эго необходимо при наличии огромного числа акционеров. Как правило, корпорация состоит из материнской и дочерних компаний, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Эта форма интеграции бизнеса наиболее распространена в странах с развитой рыночной экономикой. Экономика развитых стран опирается на деятельность крупных корпорации, а мировой рынок - это рынок транснациональных корпораций.
Корпорация создается, во-первых, с целью привлечения капитала для осуществления крупных проектов, во-вторых, с целью более равно-мерного распределения риска, что увеличивает потенциал самосохранения.
Широко распространены такие корпоративные организации, как холдинг, консорциум, конгломерат, картель, синдикат, трест.
Холдинг (холдинговая компания) - корпорация или акционерная компания, представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления.
Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций. По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые, смешанные, или оперативные. Чистые хол-динги ограничиваются выполнением контрольно-управленческих функ-ций; смешанные, кроме контрольно-управленческих, могут брать на себя предпринимательские, торговые, транспортные и другие функции, связанные с развитием холдинга.
Важнейшим преимуществом холдинга является возможность проведения единой производственной, технической, маркетинговой, финансовой политики, защиты групповых интересов. Холдинг может контролировать значительное число компаний разной отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых во много раз превышает капитал материнской компании (нефтеперерабатывающий холдинг). Холдинговая форма организации является технически удобной, так как позволяет руководить группой предприятий, их производственной политикой, осуществлять контроль над ценами, защищая интересы всей группы, а не отдельного предприятия.
Холдинговые компании широко используются в отраслях естественных монополий, в отраслях с высокой концентрацией производства, в отраслях с общей технологической цепочкой, например нефтедобыча, нефтепереработка; в отраслях, связанных с обслуживанием населения: швейная, авторемонт, автозаправки и пр. Свои холдинги могут создавать финансово-промышленные группы с целью контроля за деятельностью входящих в нее структур или снижения опасности неконтролируемой скупки акций коммерческими структурами.
Концерн - это совокупность организаций, объединенных произ-водственным циклом. Это могут быть объединения промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства или банковской сферы. Получили распространение в отраслях, связанных с добычей, и переработкой полезных ископаемых: например, бывший государственный концерн по производству цветных и драгоценных металлов «Норильский никель» (сейчас - акционерное общество). Существует и другой тип концерна - объединение организаций, не связанных с основной деятельностью.
Консорциум - временное объединение предприятий, создаваемое с целью реализации крупных промышленных, научно-технических, строительных или коммуникационных проектов. В консорциум могут входить предприятия и организации различных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют самостоятельность и могут входить в состав любых других добровольных объединений. Консорциумы создают единые финансовые и материальные фонды за счет взносов уча-стников, бюджетных средств и кредитов банка. В 50-е гг. XX в. в Германии широкое распространение получили консорциумы в области капитального строительства. Консорциумы бывают национальными и международными. Создание консорциумов может быть вызвано государственными требованиями, связанными с необходимостью привлечения национальных компании к выполнению какого-либо заказа. В последние годы появляются международные консорциумы, в которых в качестве участников выступают государства.
Консорциумы {исследовательские) - организационная форма со-трудничества промышленных фирм и других организаций, используемая при проведении крупномасштабных НИОКР, временное объединение для осуществления крупных программ или проектов. За счет паевых взносов участников формируются средства для их реализации.
Создание консорциума дает следующие преимущества:
Возможность проведения работ, которые нельзя провести са-мостоятельно;
распределение расходов и снижение риска;
объединение с фирмами-участниками дефицитных людских и материальных ресурсов для выполнения исследований;
повышение технического уровня и конкурентоспособности.
Исследовательские консорциумы создаются с целью организации более эффективных форм инновационной деятельности: в одном консорциуме могут объединиться коммерческие и некоммерческие организации, НИИ, КБ, НТЦ, венчурные фирмы, бизнес инкубаторы, центры нововведений, инженерные центры и т.п.
Конгломерат - это объединение разнородных предприятий в единую компанию. Тип компании определяется характером ее диверсификации. Конгломерат представляет собой организационную форму объединения предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Другими словами, конгломератная диверсификация предусматривает выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной но-менклатурой производства. Важнейшим инструментом конгломератной диверсификации является слияние и поглощение других компаний. Конгломераты появились в период усиления диверсификации производ-ства в условиях динамических изменений конъюнктуры рынка, спроса и предложения. В 60-70-е гг. XX в. в США конгломератные слияния со-ставляли около 70% всех слияний. Руководство многих фирм преуспело на базе строительства конгломератов. Например, «ИТТ» из безвестной телефонной компании превратилась в широко дифференцированный конгломерат, в состав которого входят телефонная и космическая связь, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхо-вание. Прибыль на акцию возросла до 15% годовых.
Конгломератам свойственна децентрализация управления. Однако в настоящее время распространены конгломераты, имеющие единый финансовый контроль со стороны холдинга.
Картель - форма объединения, участники которого заключают соглашение о регулировании объемов производства, условий сбыта продукции, найма рабочей силы. Участники картеля сохраняют коммерческую и производст-венную самостоятельность. Нарушение соглашения ведет к штрафам.
Международные картели заключают соглашения о разделе рынков сбыта, источников сырья, об установлении согласованных цен (картельных цен). В последнее время картельные соглашения предусматривают патентные соглашения, договоры об обмене научно-технической информацией, ноу-хау и т.п. Ряд стран использует картель как форму, способную вывести из кризиса какую-либо отрасль.
Синдикат - объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию. Создается для контроля над сбытом продукции и закупкой сы-рья с целью получения монопольной прибыли.
Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган - сбытовую контору, этим достигается монопольная цена. Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Кроме того, синдикат может осуществлять закупки сырья по монопольно низким ценам, диктовать цены на рынке, проводить товарный демпинг и др.
Синдикаты обычно создаются в форме акционерных обществ. Наряду с отдельными предприятиями участниками синдиката могут быть тресты и концерны. Синдикаты вступают в конкурентную борьбу с фирмами, производящими аналогичную продукцию. Взаимоотношения внутри синдиката тоже носят конкурентный характер: различные подразделения, входящие в синдикат, борются за заказы и квоты, что нередко ведет к его ослаблению и распаду.
В современных условиях, когда действует система антимонопольных инструментов, синдикат утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам организации.
Предприниматели, входящие в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству треста. Тресты создаются с целью мощного вхождения в рынок. Цели предприятий, входящих в трест, подчинены главной цели вновь созданного объ-единения. Лучшая организационная форма треста - комбинат.
Комбинат - объединение технологически связанных между собой предприятий, в котором продукция одной организации служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другой.
Эта форма широко используется в пищевой, деревообрабатывающей промышленности. Например, в «Останкинский молочный комбинат» входят не только заводы по переработке, но и непосредственно фермы, поставляющие молоко.
Корпоративная форма бизнеса – явление сравнительно недавнее, и возникла она как ответ на определенные требования времени. Говоря юридическим языком, корпорация есть организация лиц, обладающая как самостоятельный экономический субъект определенными правами, привилегиями и обязательствами, которые отличаются от прав, привилегий и обязательств, присущих каждому члену корпорации в отдельности. Наиболее привлекательными для инвесторов являются четыре характеристики корпоративной формы бизнеса: самостоятельность корпорации как юридического лица, ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов, возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованное управление.
Первые две характеристики проводят грань, отделяющую ответственность корпорации от ответственности ее отдельных членов: то, что принадлежит корпорации, может не принадлежать ее членам, и та ответственность, которую несет корпорация, может не быть ответственностью входящих в нее лиц. Мера ответственности индивидуальных инвесторов ограничена объемом их вклада в корпорацию; соответственно их возможные потери не могут быть выше их вклада. Распространение корпоративной формы ведения бизнеса позволяет инвесторам диверсифицировать риск инвестирования: чтобы не "класть все яйца в одну корзину", они могут одновременно участвовать в целом ряде корпораций. Благодаря этому корпорации получают значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.
Становление рыночных отношений в России, потеря устойчивости финансово-экономического положения многих промышленных предприятий обусловили необходимость поиска новых форм экономических взаимоотношений предприятий, обеспечивающих определенную стационарность экономических процессов. При этом наибольшую активность в поиске проявляли, прежде всего, крупные предприятия, связанные в единую технологическую цепочку. Как и в развитых странах, одним из магистральных путей решения этой проблемы оказалось создание корпоративных объединений.
Развитие корпоративных форм, как способа дальнейшего совершенствования инвестиционного процесса, обусловлено их самостоятельностью как юридических лиц, ограниченной ответственностью индивидуальных инвесторов, возможностью передачи другим лицам акций, принадлежащих индивидуальным инвесторам, а также централизованным управлением.
Поскольку степень ответственности индивидуальных инвесторов корпораций ограничена объемом их вклада, то и возможные потери не могут быть выше этого вклада, что позволяет инвесторам диверсифицировать возможные риски инвестирования путем одновременного участия в различных компаниях. Благодаря этому корпорации могут получать значительные финансовые ресурсы, необходимые при современных масштабах экономики, а также могут принимать на себя риск, уровень которого недоступен для каждого индивидуального инвестора в отдельности.
Такая модель инвестирования приводит к значительной “распыленности” капитала корпорации по различным инвесторам и, как следствие, к необходимости создания соответствующей системы управления, основанной на разделении функций владения и управления.
Поскольку при значительном количестве инвесторов, все они не могут участвовать в управлении корпорацией, то ограниченная ответственность по делам корпорации может быть достигнута только за счет утраты части полномочий инвесторов по контролю за ее деятельностью. Поэтому корпорации обычно передают право управления операциями компании менеджерам, а акционеры компаний, выступающие в роли инвесторов, делегируют право принимать решения по целому ряду аспектов деятельности корпорации директорам и менеджерам - за исключением решений принципиальной важности.
С управленческой точки зрения корпоративная организация может быть представлена в виде открытой системы, на вход которой из окружающей среды поступают различные ресурсы: информация, капитал, трудовые ресурсы, материалы и так далее. В процессе функционирования корпорация преобразует эти ресурсы. Результаты этого преобразования могут рассматриваться как выходы данной системы. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость, появляется прибыль, происходит увеличение доли рынка, объема продаж, рост корпорации и т.п.
В каждой стране система управления корпорацией имеет определенные характеристики и входящие в нее составляющие элементы, которые отличают ее от систем других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления корпорациями в странах с развитой рыночной экономикой. Это англо-американская модель, японская модель и немецкая модель.
Основные признаки или элементы каждой модели:
Ключевые участники и учредители корпорации;
- структура владения акциями в конкретной модели;
- состав совета директоров (или советов – в немецкой модели);
- законодательные рамки;
- требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;
- корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;
- механизм взаимодействия между ключевыми участниками.
Три модели корпоративного у правления взаимодополняющие, и ни одна из них не является универсальной. Они потенциально допускают комбинирование ряда элементов. Их взаимное сочетание способствует совершенствованию корпоративной деятельности.
В отличие от англо-американской модели, в японской, независимые акционеры практически не в состоянии повлиять на дела корпорации. В результате этого действительно независимых акционеров, то есть директоров, представляющих независимых (внешних) инвесторов, мало.
В японской модели, как и в немецкой, банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации. В этом состоит основное отличие этих моделей от англо-американской, где такие отношения запрещены антитрестовским законодательством. Американские и английские корпорации получают финансовые и другие услуги из разных источников, включая хорошо разработанные рынки ценных бумаг.
Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей, хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует. Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей.
Это состав Совета директоров и права акционеров:
Во-первых, она предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления (исполнительного совета) и наблюдательного совета.
Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами.
В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т. е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и оно может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет.
В Германии корпорации могут иметь долгосрочные вложения в других неаффилированных корпорациях, т. е. корпорациях, не принадлежащих к определенной группе связанных (коммерчески или промышленно) между собой корпораций. Подобный тип похож на японскую модель, но в корне отличается от англо-американской, где ни банки, ни корпорации не могут быть ключевыми институциональными инвесторами.
Включение представителей рабочих (служащих) в состав наблюдательного совета является дополнительным отличием немецкой модели от японской и англо-американской.
Финансовый анализ есть оценка эффективности функционирования капитала компании. Основными показателями общей эффективности работы компании являются ее общая доходность и прирост собственного капитала.
Более детальный финансовый анализ включает анализ структуры капитала, его оборачиваемости, анализ издержек производства и обращения и др.
Финансовый анализ есть составная часть процесса управления финансами компании, или ее капиталом.
Финансовый анализ коммерческой организации - это оценка эффективности функционирования ее капитала.
Финансовый анализ можно рассматривать как начальный и своего рода завершающий этапы процесса управления. Это связано с тем, что прежде чем принять в нормальных (обычных) условиях какое-то важное решение, требуется сначала проанализировать то, что имеется. С другой стороны, когда управленческое решение уже реализовано, важно посмотреть, каковы его результаты в сравнении или с поставленной целью, или с начальными условиями.
Эффект - это полезный результат, а в нашем случае - прежде всего размеры полученной прибыли и увеличения исходного капитала.
Эффективность - это отношение эффекта к какой-то базе (к затратам, к исходному значению прибыли и т. п.).
Оценка эффективности - это сравнение показателей эффективности с принятыми в управленческом процессе критериями (целями, нормативами, отчетными данными, показателями других организаций и т. п.).
Как и любой анализ, финансовый анализ включает:
Общий анализ работы коммерческой организации - это анализ функционирования ее капитала в целом;
структурный анализ - это анализ функционирования отдельных частей капитала коммерческой организации, как экономических (основной капитал, оборотный капитал и т. д.), так и организационных (всевозможных структурных частей компании).
Общий финансовый анализ. Такой анализ осуществляется на основе данных бухгалтерской отчетности компании - ее бухгалтерского баланса и приложений к нему, в которых, в частности, расшифровываются источники получения прибыли и ее распределение.
Анализируется состав пассивов и активов компании, финансовые результаты ее деятельности и т. п. Если бухгалтерский баланс составлен без нарушений, то его анализ позволяет с высокой долей достоверности определить, успешно ли компания работает на рынке, или же у нее имеются проблемы.
Основными показателями, используемыми в таком анализе, являются:
Доходность коммерческой организации;
прирост собственного капитала коммерческой организации.
Доходность коммерческой организации - это отношение ее прибыли к величине ее капитала. Доходность еще может называться: прибыльностью, рентабельностью или нормой прибыли.
Общая формула расчета доходности:
Д = П. 100%,
где д - это доходность (обычно в процентах);
П - прибыль;
К - капитал.
В финансовом анализе, в зависимости от его конкретных целей, используется большое количество разновидностей показателя доходности, различающихся по составу числителя и знаменателя приведенной формулы. Например, в качестве прибыли может использоваться валовая прибыль, чистая прибыль, или даже прибыль с добавлением других видов чистого дохода, включаемых в состав издержек (затрат) компании. В качестве капитала может браться значение всего функционирующего капитала, или только собственного капитала, или даже каких-то частей капитала.
Прирост собственного капитала коммерческой организации - это увеличение собственного капитала за какой-то период времени, обычно за год. Прирост капитала в абсолютном выражении есть разница между величиной собственного капитала на конец года и его величиной на начало года.
Прирост собственного капитала в относительном выражении есть отношение его абсолютного прироста к его исходной величине:
ДК = К1 ~ К0 * 100%,
где ДК - прирост собственного капитала (в процентах);
К1 - собственный капитал на конец года;
К0 - собственный капитал на начало года.
Структурный финансовый анализ. Задача такого анализа состоит в том, чтобы проанализировать эффективность работы всех составных частей капитала коммерческой организации.
Финансовый анализ включает, в частности, анализ:
Структуры капитала: соотношения между собственным и заемным капиталом, основными и оборотными средствами и др.;
эффективности работы отдельных частей капитала: их оборачиваемость (период оборота, скорость оборота), отдача и т. п.;
мобильности частей капитала, т. е. возможности их превращения в деньги;
издержек производства и обращения производимых товаров и услуг и др.
1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.
К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.
Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.
2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не могут определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.
Децентрализация имеет множество достоинств: возможность быстрого принятия решений и привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации и др.
К отрицательным моментам децентрализации можно отнести: возникающий недостаток информации сказывающийся на качестве решений; затруднения с унификацией правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований; при большой степени децентрализации возникновение угрозы перерастания в дезинтеграцию и сепаратизм и др.
Потребность в децентрализации возрастает в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, т.к. возрастает дефицит времени на согласование необходимых действий с центром.
Степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников подразделений, что определяется количеством их прав и ответственности за самостоятельно принимаемые решения.
3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.
4. Принцип использования человеческого потенциала заключается в том, что принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены. Исполнители должны быть сориентированы не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность. Вышестоящие инстанции должны решать только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.
5. Принцип эффективного использования, а не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса. Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.
К группе сателлитов относят: финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы оптимизировать уплату налогов; юристов, помогающих строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством; статистиков, экономистов-аналитиков, составителей экономических и другого рода обзоров; специалистов-сбытовиков; рекламных агентов; специалистов по связям с общественностью и прочих.
Указанные принципы – это база для корпоративного нормотворчества.
Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день.
Они использовались и в дореволюционной России, были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпринимателям:
1. Уважай власть. Власть - необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
Представленная редакция Кодекса корпоративного управления ставит своей целью:
Определить принципы и подходы, следование которым позволит российским компаниям повысить в глазах долгосрочных инвесторов;
отразить в форме наилучших стандартов деятельности выработанные за прошедшие годы подходы в области разрешения корпоративных проблем, возникающих в процессе жизнедеятельности акционерных обществ;
предоставить рекомендации по надлежащей практике справедливого отношения к акционерам с учетом имевших место негативных примеров нарушений их прав;
учесть накопленную практику применения Кодекса корпоративного поведения;
упростить применение наилучших стандартов корпоративного управления российскими акционерными обществами в целях повышения их привлекательности для отечественных и зарубежных инвесторов;
предоставить рекомендации, направленные на повышение эффективности работы органов управления акционерных обществ и контроля за их деятельностью.
В Кодексе корпоративного управления основной акцент сделан на следующем:
Права акционеров, в том числе рекомендации по использованию электронных средств для участия в голосовании и получения материалов собрания, а также по защите дивидендных прав акционеров;
выстраивание эффективной работы совета директоров - определение подходов к разумному и добросовестному исполнению обязанностей членов совета директоров, определение функций совета директоров, организация работы совета директоров и его комитетов;
уточнение требований к директорам, в том числе к независимости директоров;
рекомендации по построению системы вознаграждения членов органов управления и ключевых руководящих работников общества, включая рекомендации к различным компонентам такой системы вознаграждения (кратко и долгосрочной мотивации, выходным пособиям и др.);
рекомендации по выстраиванию эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля;
рекомендации по дополнительному раскрытию существенной информации о компании и подконтрольных ей организациях и принятых в них внутренних политиках;
рекомендации по проведению существенных корпоративных действий (увеличение уставного капитала, поглощение, листинг и делистинг ценных бумаг, реорганизация, существенные сделки), позволяющие обеспечить защиту прав и равное отношение к акционерам.
Корпоративная культура включает следующие компоненты:
Мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;
- культурные ценности, доминирующие в организации;
- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
- нормы, принимаемые повсеместно в организации; психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Целью корпоративной культуры в системе управления персоналом является формирование поведения персонала, способствующего достижению целей предприятия.
Для достижения данной цели в процессе управления персоналом предприятия необходимо решать следующие задачи:
Развитие у персонала чувства причастности к делам предприятия;
- поощрение привлечения персонала в совместную деятельность на благо предприятия;
- укрепление стабильности системы социальных отношений;
- поддержка индивидуальной инициативы работников;
- оказание помощи персоналу в достижении личного успеха;
- создание атмосферы единства менеджеров и персонала в предприятии;
- делегирование ответственности;
- укрепление корпоративной семьи (поздравления персонала с семейными, трудовыми праздниками, событиями и т.д.).
К сожалению, в современном украинском обществе смысл понятия «корпоративная культура» несколько искажается. Довольно часто ее понимают исключительно как корпоративные мероприятия неформального характера, при этом необходимость осознания единого корпоративного духа, стиля, имиджа зачастую не принимаются во внимание. Нужно понимать, что корпоративную культуру формирует организационное поведение персонала, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение работников. В связи с этим в процессе формирования корпоративной культуры следует акцентуализировать вопросы персональной и групповой мотивации сотрудников, развития их ценностей и норм, создания действенной системы стимулирования персонала. Значительное влияние на корпоративную культуру оказывают также: поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, выдающиеся и торжественные события, происходящие в предприятии.
В настоящее время в украинских научных и деловых кругах не сформировалась единого мнения о корпоративной культуре и ее роли в обеспечении эффективности управления персоналом.
Работы социологов свидетельствуют о том, что:
55% современных украинских руководителей считают, что в идеале она должна быть на предприятии;
- 40% наших предпринимателей пытаются сформировать ее посредством западных технологий;
- 35% признают необходимость ее наличия в своем предприятии, но для этого у них не хватает ни времени, ни ресурсов;
- 25% вообще считают ее ненужной.
Таким образом, в современных экономических условиях корпоративная культура - это такой инструмент в руках менеджера-руководителя, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет добиться дополнительной экономии средств, повысить производительность труда и сократить текучесть персонала.
Кроме того, создание в предприятии определенного идеологического простора будет способствовать:
Сокращению затрат на подбор персонала;
- сокращению издержек, возникающих в результате взаимодействия на разных уровнях;
- сокращению затрат на маркетинг, поскольку рабочий коллектив сам будет транслировать позитивный имидж предприятия во внешнюю среду.
Установление в России рыночных отношений и повышение роли акционерных обществ в развитии экономики государства и благосостояния граждан обусловили необходимость осознания важности проблемы корпоративного управления, возникновение которой неизбежно связано с переходом на рыночные условия хозяйствования.
В современной российской экономике корпоративное управление является одним из важнейших факторов, определяющих не только уровень экономического развития страны, но и социальный и инвестиционный климат.
Что же такое корпоративное управление? Эта проблема достаточно сложная, относительно новая и продолжающая развиваться.
Существует множество определений данного понятия. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) дает следующую формулировку: «Корпоративное управление относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью».
В широком смысле корпоративное управление рассматривается как:
Процесс осуществления власти хозяйствующими субъектами, принятия решений в рамках отношений собственности на основе сложившегося производственного, человеческого и социального капитала определяется характером целевых установок деятельности предприятия и его руководства, типами контроля, интересов и собственности;
- корпоративное управление оценивается также как организационная модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами (акционерами), с другой - согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, эффективное функционирование компаний;
- система, с помощью которой осуществляется управление и контроль за деятельностью предпринимательских организаций.
Структура корпоративного управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например, членов совета директоров, менеджеров, акционеров и других заинтересованных сторон, и устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации.
Корпоративное управление также обеспечивает структуру, на основе которой устанавливаются цели и задачи деятельности компании, определяются пути и средства их достижения и контролируется:
Деятельность компании;
- система или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций, подотчетных акционерам;
- система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой компания представляет и защищает интересы своих инвесторов.
Данная система может включать в себя многое:
От совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства;
- в узком смысле есть управление акционерными обществами или различными организационными структурами, их объединяющими, где субъектом управления выступает акционер, а носителем права принимать решения является акция, а корпоративное право в широком смысле - это механизм оптимального сочетания различных интересов акционеров и соучастников с целью максимально эффективного развития корпорации;
- корпоративное управление капиталом акционерного общества - это управление его акциями их владельцами», которое противопоставляется «непосредственному» управлению капиталом;
- корпоративное управление строится на учете интересов акционеров и их роли в развитии корпорации».
Это управление, базирующееся на праве собственности, корпоративных коммуникациях, стратегии корпоративного развития и культуры с учетом традиций и принципов коллективного поведения.
Его отличает широкое участие в акционерной собственности, формирование на основе сложных вариантов переплетения капиталов и меняющийся состав заинтересованных участников корпоративное управление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно постулируемых целей деятельности; в самом широком понимании корпоративное управление включает вообще все отношения, так или иначе влияющие на положение акционеров и поведение акционерного общества.
Согласно названному подходу, субъектами корпоративного управления выступают лица, которые имеют права в сфере корпоративного управления акционерным обществом - акционеры, директора - члены совета директоров, директор - исполнительный орган и члены исполнительных органов акционерного общества; - деятельность органов хозяйственных обществ по выработке (подготовке и принятию) конкретного управленческого решения, его исполнению (реализации) и проверке его выполнения.
Вышеперечисленные определения позволяют свести корпоративное управление к трем основным направлениям: управлению собственностью акционерного общества, управлению производственно-хозяйственной деятельностью общества, а также управлению финансовыми потоками.
Поэтому корпоративное управление - это система взаимодействия между органами управления компании, акционерами и заинтересованными лицами, которая отражает баланс их интересов и направлена на получение максимальной прибыли от деятельности компании в соответствии с действующим законодательством и с учетом международных стандартов.
Корпоративное управление в узком понимании – это система правил и стимулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах акционеров.
В широком смысле корпоративное управление – это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании.
В свою очередь, под субъектами корпоративного управления понимается: менеджеры, акционеры и другие заинтересованные лица (кредиторы, служащие компании, партнеры компании, местные органы власти).
Все участники корпоративных отношений имеют общие цели, в т.ч.:
Создание жизнеспособной прибыльной компании, обеспечивающей выпуск высококачественных товаров и рабочие места, а также обладающей высоким престижем и безупречной репутацией;
увеличение стоимости материальных и нематериальных активов компании, рост котировок ее акций и обеспечение выплаты дивидендов;
получение доступа к внешнему финансированию (рынкам капитала);
получение доступа к трудовым ресурсам (кадрам менеджеров и других работников);
увеличение рабочих мест и общий рост экономики.
Вместе с тем, каждый участник корпоративных отношений имеет свои интересы, и различие между ними может привести к развитию корпоративных конфликтов.
В свою очередь, надлежащее корпоративное управление содействует предотвращению конфликтов, а при возникновении - их разрешению посредством предусмотренных процессов и структур.
Такими процессами и структурами являются формирование и функционирование различных органов управления, регулирование взаимоотношений между ними, обеспечение равноправного отношения ко всем сторонам, раскрытие надлежащей информации, ведение бухгалтерского учета и финансовой отчетности в соответствии должными стандартами и пр. В чем же различаются интересы субъектов корпоративного управления? Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время, как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль. Они заинтересованы, прежде всего, в прочности своего положения, устойчивости компании и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств (например, финансировании деятельности компании преимущественно за счет нераспределенной прибыли, а не внешнего долга). В процессе выработки и реализации стратегии развития компании, как правило, склонны к установлению прочного долгосрочного баланса между риском и прибылью.
Менеджеры зависят от акционеров, представленных советом директоров и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании.
Они также непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (персонал компании, кредиторы, клиенты, поставщики, региональные и местные власти и пр.) и вынуждены принимать во внимание, в той или иной степени, их интересы. Менеджеры находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им (стремление к увеличению размеров компании, расширению ее благотворительной деятельности как средства повышения личного статуса, корпоративного престижа).
КСО как ключевой аспект корпоративного управления
КСО корреспондирует с корпоративным управлением на уровне категорий, устанавливающих пределы подотчетности компаний в их отношениях в социальной, экологической и других социально-ответственных областях, прежде всего, на уровне корпоративных кодексов поведения.
В свою очередь, наблюдается и обратная связь между КСО и системой корпоративного управления, поскольку такие институты корпоративного управления как: раскрытие информации, эффективное управление рисками и т.д., являются непосредственными показателями развитости КСО в конкретной компании.
КСО на сегодняшний день, является, прежде всего, системой инструментов направленных, прежде всего, на формирование условий долгосрочного развития компании.
Именно долгосрочность является причиной низкого развития системы КСО на российском пространстве корпоративного управления, подготовка и распространение нефинансовых отчетов чаще всего не интересует инвесторов, им нужны «быстрые деньги» и максимально выгодное использование своих инвестиций.
Особенности корпоративного управления
Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.
В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций. По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.
Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.
Можно выделить три уровня управления в компаниях:
1. Собрание акционеров: определение общих целей деятельности компании.
2. Совет директоров (наблюдательный совет): определение конкретных стратегических задач и способов их достижения.
3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач.
Существование этих трех уровней предполагает разделение ответственности за деятельность компании между различными группами и возможность для владельцев осуществлять контроль за группой, занятой непосредственно управлением. Общественно-политическим аналогом этой системы может служить демократическая политическая система, основывающаяся на таких механизмах, как всеобщие выборы, парламент и правительство.
Распределение полномочий между указанными тремя уровнями управления обычно закрепляется в уставе компании и в законе, регулирующем ее деятельность.
Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: участие в совете директоров; враждебное поглощение (“рынок корпоративного контроля”); получение полномочий по доверенности от акционеров; банкротство.
В самых общих чертах попытаемся дать краткое описание этих механизмов.
Участие в совете директоров
Базовая идея деятельности совета директоров - формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами, а также обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.
Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента.
В процессе своей работы совет директоров сталкивается с двумя основными опасностями:
1) слабым контролем за менеджментом компании;
2) чрезмерным и безответственным вмешательством совета в работу менеджеров.
В мире существуют две основные модели совета директоров - американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов) Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества.
По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность за дела компании совета в целом. Решение о распределении функций между членами совета директоров, а также между двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании. Общей тенденцией последних двух десятилетий было увеличение числа независимых директоров в общем составе совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров.
В отличие от совета директоров в США, правление немецких компании состоит из двух органов: наблюдательного совета (совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании.
В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют четко дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Немецкие законы проводят границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет, в рамках этой модели, подотчетен наблюдательному совету.
Американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.
Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания Второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных “соучастников”. При этом две отличительные черты немецкой модели - представительство служащих и присутствие представителей банков - здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний - это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.
В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но в отличие от американского варианта, здесь законодательно закреплено присутствие в советах директоров представителей “низшего” уровня служащих компаний, в то время как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. Такая ситуация в немалой степени является отражением общей социально-экономической системы “шведского социализма”.
В Голландии распространена система двойных советов, но в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.
Советы директоров в Италии, хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.
Важнейшим разграничительным признаком данных, а также других моделей корпоративного управления является степень концентрации собственности. С этой точки зрения, основным типом корпорации в англосаксонском мире является корпорация с распыленной собственностью, с широким владением акциями - так называемая «публичная компания (public company)». Основным типом корпорации для Германии, Японии и многих других стран (Италия, Швеция, Дания, Нидерланды и т.д.), является компания с концентрированной собственностью с доминирующими собственниками – блок-холдерами. Этими блок-холдерами выступают и крупные частные акционеры, и институциональные инвесторы (пенсионные фонды и инвестиционные компании), и государство.
В Российской Федерации преобладает модель блок-холдеров, в роли которых выступают обычно несколько крупных частных владельцев, либо государство в разных юридических лицах. Крупные институциональные или финансовые акционеры скорее исключение, чем правило. В настоящее время в рамках активного процесса первичного размещения акций (IPO) наметилась тенденция укрепления контроля компаний со стороны основных ее собственников при существенном распылении неконтрольных пакетов акций среди мелких российских и зарубежных акционеров. В условиях сохраняющейся низкой степени защищенности прав инвесторов, наиболее вероятным на ближайшие 10-20 лет для России представляется дальнейшее укрепление и развитие блок-холдерной модели корпоративного управления, а не публичных корпораций с неконцентрированной собственностью.
В России, в соответствии с законом “Об акционерных обществах”, формально закреплена система двойных советов - совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента.
То, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры (прежде всего такого механизма, как свободная продажа своих акций на финансовом рынке).
Враждебное поглощение
Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, то падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и, получить, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров, а, следовательно, заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна быть уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости. Угроза поглощения заставляет менеджмент компании не только действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании покупателя, так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний. Высокоэффективный и ликвидный рынок, делающий продажу пакетов мелкими инвесторами быстрым и технически легко осуществимым делом, в полной мере существует лишь в нескольких странах, прежде всего в США и Великобритании. Эти страны удовлетворяют еще одному непременному условию, делающему данный механизм эффективным инструментом, - у них высокая степень распыленности акционерного капитала.
Мелкому акционеру гораздо проще принять решение о продаже принадлежащих ему акций, чем крупному, для которого продажа его пакета часто означает изменение стратегических планов и может повлечь потери из-за падения курсовой стоимости продаваемых акций (в результате значительного разового их предложения на рынке).
Конкуренция за доверенности от акционеров
Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании. Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является дестабилизация управления компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.
Для того чтобы этот механизм оказался действенным, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров путем достижения приватных договоренностей с владельцами крупных пакетов акций (или контрольного пакета).
Банкротство
Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются, прежде всего, на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему. Из ранее перечисленных четырех основных механизмов корпоративного управления банкротство является формой, применяемой, как правило, в экстремальных случаях. В процессе банкротства, как известно, приоритетность имеют интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь. Объявление компании банкротом предполагает значительные издержки - как прямые (судебные пошлины, административные расходы, ускоренная продажа активов, часто по заниженной цене и пр.), так и косвенные (прекращение бизнеса, немедленное удовлетворение долговых обязательств и пр.). Споры между различными группами кредиторов часто приводят к снижению эффективности банкротства с точки зрения удовлетворения обязательств в отношении всех заинтересованных лиц. Таким образом, банкротство есть крайняя форма, которую используют для контроля за деятельностью корпорации, которая к тому же регулируется особым законодательством.
Вышеуказанные уровни, а также механизмы корпоративного управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами.
Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления.
Можно выделить следующие ее основные элементы:
Нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законы о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности, налоговое законодательство, судебная практика и процедуры);
- соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного управления/поведения и , регулирующие порядок его осуществления на уровне компаний (требования к листингу корпоративных ценных бумаг, кодексы и рекомендации по корпоративному управлению);
- общепринятая практика и культура ведения бизнеса.
Необходимо особо отметить ту исключительно важную роль, которую играют в странах с развитыми рынками негосударственные институты. Их деятельность формирует и развивает культуру корпоративного управления, которая цементирует общий каркас системы корпоративного управления, созданный правом. Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты, занимающиеся независимым анализом деятельности менеджеров, подготовкой независимых директоров, выявляют проблемы корпоративных отношений, которые часто имеют весьма неочевидный характер, и в процессе их публичного обсуждения вырабатывают такие пути их решения, которые затем становятся общепринятой нормой, часто независимо от того - получают ли они закрепление в праве или нет.
Вышеуказанные уровни корпоративного управления и его институциональная основа призваны обеспечить реализацию основных принципов корпоративного управления, таких как прозрачность деятельности компании и системы ее управления, контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров, соблюдение прав миноритарных акционеров, участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.
На основе всего вышеизложенного можно отметить, что развитие акционерной собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от управления ею, поставило проблему - обеспечения контроля со стороны собственников над управляющими, в руках которых находится распоряжение собственностью, с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное ее использование в интересах собственников. Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, и получила название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития, данная модель приняла неодинаковые формы в различных странах. Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образцы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.
Под корпоративным контролем предлагается понимать возможность субъектов корпоративных правоотношений непосредственно либо опосредованно определять, формулировать, принимать решения, связанные с тактикой и стратегией деятельности акционерного общества, или влиять на их принятие.
Формы корпоративного контроля:
Акционерный контроль, который в свою очередь подразделяется на абсолютный (непосредственный) и относительный (опосредованный);
- управленческий контроль, который в свою очередь можно разделить на должностной управленческий контроль и специальный управленческий контроль;
- государственный контроль.
Контроль - это и есть не что иное, как некая управленческая деятельность, задачей которой в том числе является количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности акционерного общества, а также всестороннего и надлежащего соблюдения прав акционеров.
Эффективный внутренний контроль позволяет регулярно выявлять и оценивать существенные риски: кредитный риск, страховой риск, риск введения валютных ограничений, рыночный риск, процентный риск, риск ликвидности, правовой риск, риски, связанные с проведением операций с векселями и другими аналогичными платежными инструментами. При утверждении процедур по управлению рисками совету директоров необходимо стремиться к достижению оптимального баланса между риском и доходностью для общества в целом при соблюдении норм законодательства и положений устава общества.
В контрольно-ревизионную службу предоставляются соответствующие документы, необходимые для своевременного анализа и обоснованного вывода о соответствии проведенной операции финансово-хозяйственному плану общества и установленному в обществе порядку такой операции. Соответствующий порядок устанавливается внутренним документом общества.
Контрольно-ревизионная служба ведет учет выявленных нарушений при осуществлении хозяйственных операций и предоставляет информацию о таких нарушениях комитету по аудиту.
Финансово-хозяйственный план является основным документом, регулирующим финансово-хозяйственную деятельность общества. Все операции должны совершаться в соответствии с этим планом.
Порядок проведения проверок ревизионной комиссией общества должен обеспечить эффективность данного механизма контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
В соответствии с законодательством проведение годовых и внеочередных проверок является одним из основных механизмов контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
В ходе внеочередной проверки могут проверяться как отдельная хозяйственная операция общества, так и хозяйственные операции за отдельный период времени.
Эффективность контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества повышается, когда ревизионная комиссия работает в тесном сотрудничестве с комитетом по аудиту. Она предоставляет этому комитету полную информацию о своей деятельности, проводимых расследованиях и составляемых заключениях.
Важная роль в финансовом контроле принадлежит аудиторским проверкам. Аудиторская проверка должна проводиться таким образом, чтобы ее результатом стало получение объективной и полной информации о деятельности общества. При этом акционеры общества, потенциальные инвесторы и иные заинтересованные лица формируют свое мнение об обществе на основании информации о его деятельности.
Аудиторские организации (аудитор) могут выявить нарушения, но не могут их исправить. При выявлении тех или иных нарушений исполнительные органы обязаны принимать необходимые меры к устранению нарушений и минимизации их последствий.
Кроме того, аудиторские организации при выявлении нарушений должны требовать исправления информации, включенной в регулярно раскрываемые отчеты о хозяйственной деятельности общества.
Контроль за устранением выявленных нарушений является гарантией их устранения и обеспечивает достоверность предоставляемой акционерам информации. Осуществление такого контроля можно поручить комитету по аудиту общества.
Аудиторские организации (аудиторы) проверяют соответствие финансовой отчетности, используемой обществом, российским правилам бухгалтерского учета, а в случае если общество готовится к выходу на международный рынок и принимает на себя обязательство следовать международным стандартам финансовой отчетности, то на соответствие международным стандартам.
Совет директоров как орган общества, ответственный за подготовку вопросов, выносимых на общее собрание акционеров, в том числе вопроса о выборе аудитора общества, в первую очередь заинтересован в выборе независимой аудиторской организации (аудитора), способной вести эффективную и объективную проверку финансово-хозяйственной деятельности общества.
Комитет по аудиту должен оценивать кандидатов в аудиторские организации (аудиторы) общества и предоставлять оценку таких кандидатов совету директоров, а совет директоров обосновывать свои рекомендации в отношении выбора аудиторской организации на общем собрании акционеров общества.
Наиболее успешным и благополучным предприятие считается в том случае, когда оно добивается ежегодного сокращения себестоимости единицы продукции, но не за счет ее качества. Важными средствами повышения эффективности производства являются переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений, изменения в ас-сортименте, замена выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. В рыночной экономике производительность и эффективность предприятия в значительной мере детерминируются рынками сбыта. В силу этого для корпорации особо важное значение имеет привлекательность окружающей среды как индикатора роста, емкости и качества рынка. Факторами, способствующими заметному улучшению отношений производителя с покупателями, являются, прежде всего, частая изменяемость номенклатуры поставляемой продукции, время производственного цикла, качество и своевременность доставки и т.д.
Эффективность корпоративного управления в значительной мере определяется глубиной понимания действительности, или, иначе говоря, четким видением определяющих факторов производства и его развития. Оптимизация корпоративного управления, осуществляемая на базе основательных знаний и искусной практики, представляет собой выбор правильных стратегических и тактических целей.
Одним из важных факторов, способствующих повышению эффективности деятельности управляющей системы, является наличие у нее четко и ясно сформулированных стратегических ориентиров. В свою очередь, главной целью управляющей системы является повышение эффективности функционирования корпорации. Поэтому неудивительно, что, прибегая к нововведениям в производстве, размещении ресурсов, маркетинге и осуществляя структурные преобразования как самой корпорации, так и ее управляющей системы, руководители корпораций обосновывают свои действия стремлением опередить те или иные возможные шаги конкурентов, которые могут нанести ущерб их рыночным позициям.
Показателем экономического эффекта от реализации нововведений является превышение стоимости результатов над совокупными затратами ресурсов, израсходованных на получе-ние этих результатов. При расчетах экономического эффекта в первую очередь должны учитываться результаты не только по конкретному месту применения нововведений, но и в смежных отраслях с точки зрения их влияния на конечные показатели развития всей национальной экономики.
Если расходы на процесс управления превышают позитивный результат от его использования, то само собой возникает вопрос о том, чтобы либо полностью перестроить всю систему управления, либо предпринять шаги по совершенствованию тех или иных ее узлов, либо подумать о какой-нибудь иной форме организации или упорядочения деятельности корпорации. Это особенно актуально для малых предприятий, которые не обладают полной самостоятельностью и в силу этого стремятся включиться в технологический процесс крупной компании.
Нормально работающие корпорации располагают возможностями повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и усовершенствования внутрифирменной структуры. В такой корпорации руководство должно стремиться получить исчерпывающую информацию об объемах продаж, обеспеченных платежеспособным спросом потребителей ее товаров и услуг. Для производства следует отбирать продукцию, которая отвечает требованиям полной самоокупаемости и самофинансирования, т.е. позволяет осуществлять расширенное воспроизводство за счет выручки от продаж. Нужно рассчитать минимально необходимый уровень рентабельности производства, предполагающий такую величину прибыли, остающейся в распоряжении фирмы, которая была бы достаточной.
По мнению ряда исследователей, в таких корпорациях важным фактором повышения эффективности может служить переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой. Это даст возможность снизить общие расходы на управление, поскольку такой подход предполагает довольно заметное сокращение уровней иерархии, переход от громоздкого иерархического к горизонтальному, или так называемому сетевому, типу управления, предусматривающему более или менее существенное сокращение разрыва между управляющим и управляемым, результатом чего является сведение к минимуму затрат на организационно-управленческую структуру.
Для решения задач минимизации издержек управления и повышения прибыльности многие предприятия идут на изменение структурной единицы, используя эволюционные сетевые принципы либо более радикальные реинжиниринговые технологии, которые, как правило, приводят к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.
При выявлении и оценке факторов, оказывающих существенное влияние на эффективность и результативность производства и управления им, немаловажное значение имеет учет институциональных аспектов, включающих, прежде всего, нормативно-законодательную базу. С данной точки зрения, для формирования и укрепления в России эффективной экономической системы, соответствующей мировым стандартам, необходимо создать технологические и экономические институты мирового уровня, в полной мере учитывающие как мировой опыт предпринимательства, так и национально-исторические, социокультурные традиции страны, оказывающие существенное влияние на формы и характер российского предпринимательства.
Разумеется, при этом большой упор должен быть сделан на политике инноваций, инвестиций и структурной перестройки промышленного производства. В этом отношении в поле зрения управляющей системы постоянно должна находиться стратегия, нацеленная на предотвращение политических, коммерческих и иных рисков, которые могут оказать значительное негативное влияние на эффективность и результативность предприятия.
Одна из важных проблем российских предприятий состоит в том, что текущие интересы ставятся выше перспективных, приносятся в жертву сиюминутным успехам.
Как показывает опыт российских корпораций последних лет, формальная прозрачность и открытость некоторых из них по отношению к мелким акционерам возрастала именно по мере консолидации контроля в целом и, в частности, активов дочерних компаний.
Азы современной теории корпоративного управления гласят, что необоснованный план лишает исполнителей всякой мотивации и заинтересованности в его выполнении.
Слияния и поглощения рассматриваются как путь снижения издержек, повышения прибыли, расширения рыночной доли, эффективного использования новых технологических, рыноч-ных, диверсификационных возможностей и т.д. Однако, как показывает накопленный опыт, слияния и поглощения не всегда и не обязательно приносят ожидаемые результаты, о чем, в частности, свидетельствует тот факт, что нередко ранее слившиеся компании распадаются.
Низкие динамические способности, например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются основными причинами слабой конкурентной позиции российских компаний. С этой точки зрения, особенно важно подчеркнуть, что для успеха в конкурентной борьбе значение имеет не то, какими активами обладает данная компания в конкретный период, а то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их. Что касается внешних и внутренних факторов, то они обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Однако нельзя забывать, что для создания и освоения этих преимуществ требуется значительный период и опыт работы в соответствующей отрасли.
1. Увеличение капитализации компании (стоимости бизнеса за счет роста котировки акций) в том числе при поглощениях и присоединениях.
2. Обеспечение баланса интересов собственников, ее менеджмента, других финансово заинтересованных сторон (аффилированных лиц).
Кроме того, в задачу корпоративного управления входит оказание влияния на такие стороны функционирования и развития корпорации, как:
Формирование и реализация корпоративных стратегий в области слияний и поглощений;
- определение дивидендной политики;
- формирование организационной структуры;
- взаимодействие с рынком: ценных бумаг, создание инвестиционной привлекательности, привлечение инвестиций и создание условий для формирования собственного капитала, управление активами;
- совершенствование системы оплаты труда высших менеджеров;
- формирование корпоративной культуры;
- завоевание доверия заказчиков, партнеров, правительства;
- общественности к механизмам привлечения инвестиций в компанию и на этой основе повышение ее капитализации;
- проведение эффективной социальной политики.
Объектом корпоративного управления являются акции, доли, система стимулов, правил, сдержек, противовесов, применяемых к менеджерам и побуждающих их действовать в интересах собственников.
Описанная система представляет собой корпоративное управление в узком, или собственном смысле слова, и в англоязычных странах называется Corporate Governance.
Ее особенности обусловлены спецификой корпоративного образования:
Отделением собственности от управления (при определяющем значении первой);
- наличием в структуре компании зависимых и не зависимых лиц.
В широком смысле корпоративное управление - система организационно-экономических, правовых, управленческих отношений между субъектами, интерес которых, связан с деятельностью компании.
Система корпоративного управления в узком смысле слова характеризуется:
Составом участников;
- структурой акционерного капитала;
- полномочиями совета директоров и других выборных и назначаемых органов;
- механизмами (совокупностью процедур) воздействия на них со стороны заинтересованных лиц (stakeholders).
Механизм корпоративного управления включает:
Механизм контроля действий менеджеров и их замены;
- механизм перераспределения прав собственности в пользу более эффективных экономических агентов в том случае, когда собственники не способны или не желают контролировать управленцев;
- совокупностью норм корпоративного поведения;
- требованиями к раскрытию информации и пр.
Корпоративное управление представляет собой деятельность, направленную на наиболее полное и сбалансированное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц бизнеса, включая общество и государство, посредством максимизации их совокупной полезности. Составляющими полезности являются не только материальные, но и нематериальные ценности, такие как имидж компании или индивида, состояние окружающей среды и т. д.
Необходимость формирования принципов корпоративного управления связано, прежде всего, с развитием постиндустриальной экономики, глобализацией и усилением конкуренции. В частности, современный рынок налагает жесткие требования в сфере корпоративного управления. В индустриальную эпоху полномочия собственников и совета директоров ограничивались назначением высшего менеджмента и контролем его деятельности. В настоящее время такое положение неудовлетворительно для корпорации. В условиях растущей неопределенности рыночной конъюнктуры, сокращения жизненных циклов продукции необходимо оперативно отслеживать процесс принятия управленческих высшего менеджмента, корректировать стратегию корпорации. Роль коллегиальности принятия решения значительно возрастает.
Принципы корпоративного управления в России должны не только соответствовать международным стандартам, но и национальным историко-культурным традициям. Основополагающий принцип российской культуры – принцип соборности (всеобщей гармонии). Из него во многом вытекает основополагающая цель бизнеса в российской теории корпоративного менеджмента – создание комплексной ценности (не только материальной, но и эмоциональной и духовной) для всех заинтересованных лиц бизнеса, включая государство и общество. Комплексная ценность отражается как финансовую ценность, соответствующая понятию «стоимость» в классической теории корпоративного управления.
В ходе исследования установлено, что модель корпоративного управления, учитывающая российскую национальную специфику, должна основываться на следующих принципах:
1) ключевая роль и высокая ответственность собственников и менеджеров компании в ориентировании курса «корпоративного корабля», в принятии важнейших управленческих решений, в формировании рыночных потребностей,
2) соборность (достижение гармонии в обществе, учет ключевых социальных факторов), социальная корпоративная ответственность,
3) патриотизм,
4) создание комплексной ценности для всех заинтересованных лиц (расширение модели современного стоимостного подхода),
5) учет нематериальных факторов во всех сферах корпоративного управления,
6) гибкость, оперативность преобразований (часто революционных, скачкообразных).
Именно такой, представленный выше, институт корпоративного управления наиболее эффективен в условиях постиндустриальной экономики. Он практически «по всем статьям» выигрывает у классического института корпоративного управления, который переживает сейчас жесткий кризис.
Следует также отметить, что российские культурные традиции позволяют органично «культивировать» и «вырастить» современный высоко конкурентный российский институт корпоративного управления, который даст мощные преимущества России в условиях постиндустриальной экономики.
Институциональные преобразования оказывают значительное влияние на процессы корпоративного управления. Если в середине двадцатого века эффективность управления корпорации определялась исключительно финансовыми результатами компании и потенциалом создания будущих доходов, то сейчас, в эпоху стремительного бурного развития рынков и глобализации, нематериальные факторы в значительной степени определяют инвестиционную привлекательность компании и рост ее рыночных котировок. К таким факторам следует отнести человеческий потенциал, потенциал менеджмента компании, обеспечивающие рост стоимости компании.
Применение институционального подхода позволяет более глубоко рассмотреть и изучить процесс корпоративного управления на основе учета не только экономических, но также и неэкономических факторов (социальных, правовых, психологических), построить эффективные и сбалансированные системы корпоративного управления.
Институциональный подход дает мощную методологическую базу и инструментарий корпоративного управления. Он вооружает субъектов управления корпорацией теорией агентских отношений, предоставляет возможность выявить, оценить трансакционные издержки и управлять ими.
В современном менеджменте стоимостной, стратегический и институциональный подходы занимают центральное место не случайно. В соответствии со стоимостным подходом основная цель компании максимизировать свою стоимость, повышая инвестиционную привлекательность для инвесторов и акционеров. Создание новой стоимости на предприятии возможно лишь при слаженной работе всей корпоративной стоимостной цепочки. Соблюдение интересов собственников бизнеса только тогда будет иметь смысл, когда предприятие будет рентабельным, финансово-устойчивым и, следовательно, инвестиционно привлекательным.
Использование стратегического подхода в корпоративном управлении обосновывается двумя фактами. Во-первых, стратегический менеджмент становится важнейшим элементом управления современной компании в условиях глобализации и консолидации рынков, усиления конкуренции, сокращения жизненных циклов большинства товаров. Во-вторых, распространение стоимостного подхода требует формирование корпоративной стратегии, без которой цель приращения стоимости для акционеров, как показывает практика, недостижима. Таким образом, корпоративное управление основывается на стратегическом подходе. В свою очередь, корпоративная стратегия должна объединять все функциональные стратегии предприятия.
Рассмотрение корпоративного управления на основе системного подхода заслуживает особого внимания. Формирование и изучение системы корпоративного управления позволяет глубоко изучить структуру корпоративных отношений, выделить их основные элементы, определить этапы функционирования системы и, более того, охарактеризовать эволюционные аспекты ее преобразования.
Системный подход также необходим для реализации комплексной корпоративной политики в целях удовлетворения интересов всех заинтересованных лиц корпорации, которую следует рассматривать как политику формирования важнейших нематериальных активов корпорации. Выполняя свои обязательства перед стейк-холдерами, корпорация повышает их лояльность и уровень доверия при взаимодействии и, следовательно, значительно снижает трансакционные издержки. Лояльность стейк-холдеров является, кроме того, важным условием успешного преодоления кризиса.
Отличительные характеристики современной российской модели корпоративного управления:
1) российская модель корпоративного управления близка к инсайдерской модели, несмотря на формирование внешней институциональной среды совместимой с аутсайдерской моделью; данная несовместимость создает напряжение в корпоративном секторе; в частности, корпоративное законодательство в большей мере настроено на удовлетворение интересов миноритариев, в результате обладание даже небольшим пакетом акций открывает возможности недобросовестного поведения и даже рейдерства, эти возможности расширяются из-за слабости российского корпоративного законодательства и правоприменительной практики;
2) современная российская модель практические не учитывает национальных культурно-исторических традиций, в результате возникает противостояние внедряемых формальных и уже существующих неформальных институтов корпоративного управления, которое в большинстве случаев решается в пользу последних (как следствие, многие формальные институты не работают); примерами могут служить институт совета директоров корпорации, институт независимых директоров, институт фидуциарной ответственности и др.
3) возрастающий спрос на институты корпоративного управления со стороны стейк-холдеров (заинтересованных лиц) корпорации стремительно растет, однако медленное развитие корпоративного управления в России не позволяет удовлетворить этот спрос;
4) медленность развития корпоративного управления в России вызвано низким уровнем институционального окружения корпоративного сектора;
5) особое значение в современном корпоративном управлении имеет комплексное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц бизнеса (кризис в России еще раз подтвердил данный факт), потенциал российских корпораций реализован слабо, однако развитие в данном направлении невозможно без справедливой и обоснованной государственной политики.
Эмпирические данные подтверждают тот факт, что интересы некоторых стейкхолдеров российские корпорации удовлетворяют. Однако доля таких компаний среди всех опрашиваемых компаний остается небольшой. В этой сфере потенциал развития корпоративного управления далеко не исчерпан.
Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.
«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации - как к внутренним, так и к внешним.
Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.
Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.
Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:
1. Масштабируемость для управления всеми проектами организации разного размера;
2. Возможность интеграции с другими информационными системами организации;
3. Поддержка организационной структуры;
4. Управление рисками;
5. Поддержка различных методик планирования и контроля работ проекта;
6. Поддержка множества целей;
7. Анализ портфелей проектов;
8. Многопользовательская работа;
9. Распределенная работа;
10. Распространение информации
и выполнять следующие функции:
Управление портфелями проектов
Соотнесение предпринимаемых действий со стратегическими целями организации, определение приоритетов организации на основании стратегических целей;
Определение оптимального сочетания «цели-время-затраты-риск-качество»;
Анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
Контроль ключевых вех по проектам для принятия обоснованных управленческих решений;
- Управление ресурсами
Разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях организации;
Распределение ресурсов на основании их профессиональных навыков и квалификаций по портфелю проектов или организации в целом;
Ситуационный и «что-если» анализ с целью определения влияния изменений на проекты;
Прогноз потребностей трудовых и нетрудовых ресурсов;
Коммуникации
Улучшение коммуникаций как внешних, так и внутренних между несколькими командами проектов, регионами, ресурсами, подрядчиками, партнерами, поставщиками и распределенными командами;
Усовершенствование информационных потоков организации;
Обеспечение безопасности и определение прав доступа к информации проекта в режиме реального времени;
Создание «виртуальных» команд проектов по всей организации;
Управление проектом
Управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами организации;
Поддержка географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
Оперативное прогнозирование рисков по проекту, осуществление «что-если» анализа;
Оперативное выявление проблем и отклонений;
Предоставление руководителям проектов и участникам команды только необходимой им информации;
Управление процессами
Сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
Идентификация и категоризация рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
Интеграция информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
Многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов.
Критерии корпоративного управления проектами:
Легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации для всех участников проектов.
- Сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации.
- Возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.
- Обеспечение каждого участника проекта соответствующим инструментом, достаточным для выполнения их функций - как участников команды проекта, которым необходимо отчитываться только о статусе выполняемых ими работ, так и руководителей проектов и отделов.
В 1990-х годах в России начался массовый процесс приватизации, который привел к созданию достаточно большого числа акционерных обществ. Реформирование проходило с ориентацией на англо-саксонскую модель корпоративного управления. Предполагалось, что при акционировании государственной собственности будет постепенно создан механизм контроля и регулирования со стороны фондового рынка. К 1997 году получили лицензии 16 бирж и более чем 1,5 тыс. профессиональных участников рынка ценных бумаг.
Первоначальный раздел собственности закончился доминированием банковского участия в промышленном секторе. Основой установления контроля со стороны банков стало сочетание акционерного и кредитного финансирования. При этом создание новых частных корпораций сопровождалось злоупотреблением инсайдеров и нарушением прав акционеров. Становлением рыночных отношений в России характеризовалось созданием финансово-промышленных групп, что свидетельствует об использовании системы японо-германского корпоративного управления. Кризис 1998 года, выразившийся в дефолте по государственным облигациям, привел к усилению консолидации собственности и контроля. Прежде всего, пострадали компании, ориентированные на торговые и финансовые операции.
Одновременно девальвация рубля и повышение цен на энергоносители привели к появлению в российской экономике свободных денежных средств. Принятие в этом же году нового закона о банкротстве послужило толчком к началу нового передела собственности и к установлению абсолютного корпоративного контроля явилось адекватной реакцией инвестора в условиях высокой степени неопределенности внешних и внутренних факторов российской системы корпоративного управления. Эти события способствовали усилению тенденций к корпоративной интеграции и привели к формировании крупных интеграционных бизнес - групп (Альфа групп, Интеррос) с доминированием банковского финансирования, использующих инструменты перекрестного владения акциями, переплетение директоратов.
Рассматривая структуру собственности крупных российских компаний, можно сказать, что в большинстве из них доминирует крупный собственник. Среди миноритальных акционеров присутствуют иностранные портфельные инвесторы, представленные различными инвестиционными фондами и банковскими группами.
В формирующейся в России модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля не признается. Собственники компании создают свои советы директоров, часто не подчиняясь решениям общего собрания акционеров. В большинстве компаний уровень концентрации собственности настолько высок, что собственник управляет всеми процессами, включая оперативную деятельность.
Следует отметить специфическую черту распределения собственности крупных российских компаний. Из семейной модели корпоративного управления следует, что в большинстве стран мира основой концентрации собственности служит институт семьи. Российские компании никогда не строились по этому принципу. Обычно при их организации основу составляет команда из трех - семи человек, являющихся основными собственниками и тесно связанных между собой неформальными связями. Их можно было бы назвать партнерскими фирмами. Данная форма распределения собственности в российских условиях получила наибольшее распространение. По имеющимся в экономической литературе оценкам, в настоящее время доля крупнейших акционеров (первичных собственников) в капитале российских промышленных предприятий составляет в среднем 35-40%.
В последние годы наблюдается также увеличение нормы дивидендных выплат, что увеличит рыночную капитализацию компании. Одним из условий увеличения стоимости бизнеса является его расширение, поэтому корпорации активно начинают прибегать к внешнему финансированию своей деятельности, поиску внешних инвесторов и выходу на фондовый рынок. Все это требует внедрения общепринятых в мировой практике стандартов корпоративного управления и увеличения степени прозрачности компаний.
Однако в России данный процесс затрагивает пока деятельность не всех компаний. Это связано с целым рядом причин. Государственное регулирование и экономическая политика достаточно бессистемны и часто зависят от политических интересов различных органов власти. До сих пор на российском рынке сохраняется угроза недобросовестных корпоративных захватов. Поэтому многие компании к раскрытию информации подходят формально. Так, по данным исследования, проведенного агентством Standart and Poor"s, только 28 российских компаний раскрыли более 50% возможного объема раскрытия информации.
Развитие рынка и открытость российской экономики приводят к постепенному повышению внимания со стороны российских компаний к вопросам корпоративного управления. Рост капитализации российского рынка, доступ к внешнему финансированию, выстраивание долгосрочных партнерских отношений, расширение бизнеса возможны только при условии создания эффективной системы корпоративного управления. Пока лишь крупные компании рассматривают финансовый рынок источником для финансирования своей деятельности.
Еще одной тенденцией экономики России является усиление роли государства, которое активно осуществляет предпринимательскую деятельность. Идет распространение контроля государства над все большей долей корпоративного сектора. Такие компании с государственным участием, как «Роснефть», «Газпром», Внешторгбанк активно проводят операции на финансовых рынках.
Система корпоративного управления в России не соответствует ни англо - саксонской, ни японо-германской, ни семейной модели управления. Не представляется возможным четко охарактеризовать отличительную российскую модель. Это объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации и несовершенством российского законодательства. Однако активное использование крупными российскими корпоративными структурами элементов всех существующих моделей корпоративного управления свидетельствует о том, что, скорее всего, дальнейшее развитие системы корпоративного управления не будет ориентироваться только на одну из существующих моделей бизнеса.
Таким образом, в России сложилась ситуация, когда ни один из типов систем корпоративного управления не доминирует, а национальная модель корпоративного управления находится в стадии формирования.
В целом же в России среди ключевых особенностей развития национальной модели корпоративного управления необходимо выделить:
Перманентный процесс перераспределения собственности в корпорациях;
- специфические мотивации многих инсайдеров (менеджеров и крупных акционеров), связанные с контролем финансовых потоков и «выводом» активов корпорации;
- слабую или нетипичную роль традиционных «внешних» механизмов корпоративного управления (рынок ценных бумаг, банкротства, рынок корпоративного контроля);
- значительную долю государства в акционерном капитале и вытекающие проблемы управления и контроля;
- федеративное устройство и активную роль региональных властей как самостоятельного субъекта корпоративных отношений (причем, субъекта, действующего в рамках конфликта интересов - как собственник, как регулятор через административные рычаги воздействия, как коммерческий агент);
- неэффективный и выборочный (политизированный) государственный инфорсмент (при сравнительно развитом законодательстве в области защиты прав акционеров).
Значительный интерес к обозначенным проблемам и особенностям послужил стимулом для рейтинговых агентств, которые стали проводить соответствующие оценочные мероприятия.
Эти рейтинги отражают позиции организации - составителя на риски, связанные с неэффективным или нечестным менеджментом. Проводимая оценка призвана содействовать определению справедливой стоимости акций и помогать инвесторам принимать решения, предоставляя необходимую информацию об уровне корпоративного управления в компаниях. Следует отметить, что рейтинг все больше становится индикатором состояния качества последнего для международных и российских стратегических, портфельных и институциональных инвесторов. Так как они заинтересованы в инвестировании и нуждаются в информации о честности, прозрачности, подотчетности и ответственности в системе руководства, как одном из условий снижения инвестиционных рисков.
Динамика рейтингов корпоративного управления в российских компаниях демонстрирует повышательную тенденцию, общий уровень его относительно вырос. Вместе с тем, в практике руководства российских акционерных обществ присутствуют некоторые нерешенные проблемы: нарушение прав акционеров, трансфертное ценообразование с целью ухода от уплаты налогов, недостаточная квалификация членов совета директоров и правления, непрозрачность отчетности, отсутствие корпоративной социальной ответственности. Все эти факторы, безусловно, оказывают влияние на спрос со стороны как зарубежных, так и российских стратегических инвесторов, а, следовательно, и на стоимость фирмы.
Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страны экономических проблем и выработки путей их решения, границы периодов условны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемыми критериями.
На наш взгляд, временные рамки и ключевые проблемы каждого из периодов могут быть описаны следующим образом.
Период до 1987 г. Административно-командные методы централизованного управления государственной экономикой перестали соответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работников среднего и нижнего уровня от реального участия в управлении предприятиями побудило многих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе или индивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы и практических знаний по экономике привело многих из них к краху иллюзий быстрого обогащения; корпоративность как система управления производством все больше отождествлялась с плановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывала противоречивое отношение начинающих предпринимателей.
Корпоративная среда в этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: все ключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии с профессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям.
Основой для этого послужили, на наш взгляд, три причины:
1. Отсутствие отечественных высококвалифицированных независимых управляющих на рынке труда.
2. Неготовность предприятий высоко оплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.
3. Остатки тоталитарного мировоззрения в обеих системах и, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом между странами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистического лагеря.
Период с 1987 г. по 1991 г. Центробежные силы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организации хозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, на финансовом и фондовом рынках, на рынке обязательств, в маркетинге, менеджменте.
Активное взаимопроникновение западных и российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынке неизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностей корпоративного управления. Период с 1994 г. по август 1998 г. Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации.
Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные корпорации и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые корпорации, аудиторские и консалтинговые корпорации, пенсионные фонды и др. Крупные зарубежные корпорации открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы. Основная тяжесть проблемы привлечения инвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные власти принимают местные законы об образовании страховых фондов для привлечения инвестиций, а объектом купли-продажи в соответствии с принятыми региональными законами становится земля и другие объекты недвижимости.
Период с августа 1998 г. по настоящее время. Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовых ресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России.
На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров.
Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высший менеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт с мафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такую систему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя, и собственность. Корпоративное управление строится на базисе отработанных и действенных норм в сфере финансов, ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств, договорной деятельности, организационных структур, маркетинга.
При наличии базовых государственных документов и накопленного опыта можно строить систему корпоративных отношений на уровне конкретной корпорации, задавая таким образом, ориентиры для всей российской экономики. В каждом конкретном случае корпорация в лице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники) делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловых взаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемным персоналом.
Это представляет важнейшую тенденцию в становлении и формировании нормальных корпоративных отношений.
В результате нарушения гражданских норм корпорация будет нести гражданскую ответственность, в результате нарушения норм финансового, административного или иных норм права - соответствующий вид ответственности. Однако в ряде случаев к корпорациям невозможно применить меры, например, административной ответственности, которые применимы к гражданам. Это такие меры, как административный арест и другие аналогичные меры.
Следовательно, ответственность корпораций может иметь гражданско-правовую и административно-правовую основу.
Например, обеспечивая стабильность предпринимательского оборота, защищая интересы дочернего общества, его кредиторов и акционеров, ГК РФ (п. 2 ст. 105) устанавливает два случая ответственности основного общества (товарищества) по долгам дочернего:
Солидарная ответственность наступает по сделкам, заключенным дочерним обществом во исполнение обязательных указаний основного, если это основное общество имеет право давать указания дочернему;
- субсидиарная ответственность применяется, если по вине основного общества наступило банкротство дочернего. Для привлечения к ответственности основного акционерного общества в его действиях должен быть обнаружен умысел.
Кроме того, на практике у корпорации может возникнуть обязательство по выплате компенсации перед руководителем компании, в случае непривлечения его к ответственности по результатам судебного рассмотрения спора (legal costs).
К уголовной ответственности корпорацию привлечь нельзя, поскольку российское уголовное право в качестве субъекта ответственности признает лишь человека, но не организацию. Однако корпоративная уголовная ответственность все чаще получает поддержку на международном уровне. Еще в 1929 г. Международный конгресс по уголовному праву в Бухаресте высказался за введение такой ответственности. В 1946 г. Международный трибунал в ходе Нюрнбергского процесса признал, что государство и его организации могут быть субъектами международных преступлений. В 1978 г. Европейский комитет по проблемам преступности Совета Европы рекомендовал законодателям европейских государств признать юридические лица субъектами уголовной ответственности за экологические преступления. Такая же рекомендация содержится и в решениях периодически проводимых Конгрессов ООН по предупреждению преступности и обращению с правонарушителями. Наконец, весьма важным документом по рассматриваемой проблеме стала Рекомендация N (88)18 Комитета Министров стран - членов Совета Европы по ответственности предприятий - юридических лиц за правонарушения, совершенные в ходе ведения ими хозяйственной деятельности.
В этой связи важна в жизнедеятельности корпораций и категория социальной ответственности. Под социальной ответственностью понимается объективная необходимость отвечать за нарушение социальных норм. Она выражает характер взаимоотношений личности с обществом, государством, коллективом, другими социальными группами и образованиями - со всеми окружающими ее людьми. В основе социальной ответственности лежит общественная природа поведения человека.
Социальная ответственность - сложная, собирательная нравственно-правовая, философская и этико-психологическая категория, изучаемая многими науками, но под разными углами зрения. Различают моральную, политическую, юридическую, общественную, гражданскую, профессиональную и другие виды ответственности, которые в совокупности составляют родовое понятие «социальная ответственность».
Социальная ответственность предполагает объективно обусловленную необходимость соблюдения индивидом основных правил, требований, принципов, устоев совместного общежития.
Значение социальной ответственности заключается в том, что она призвана дисциплинировать членов общества, побуждать их к позитивному, сознательному, полезному поведению. Поэтому особый характер носит корпоративная социальная ответственность - она является концепцией, которая отражает добровольное решение компаний участвовать в улучшении жизни общества и защите окружающей среды.
В отношении должностных лиц корпорации закон расширяет объем их ответственности. В основном речь идет об исполнительных органах компании (генеральный директор и члены правления) и членах совета директоров. Именно эти лица и понимаются под руководителями компании для целей их гражданской ответственности. На иных высших менеджеров нормы об ответственности руководителей распространяются лишь в случаях, специально указанных в законе.
Ответственность руководителей корпораций в современном праве рассматривается в контексте корпоративного управления как один из элементов системы управления и контроля компаний и одно из средств обеспечения ответственного менеджмента компаний.
Все органы корпорации действуют в пределах своих компетенций и являются субъектами ответственности за убытки, причиненные обществу в результате нарушения своих предписанных законом обязанностей по управлению или контролю.
Вопрос четкого разграничения компетенции между органами корпорации тесно переплетается с вопросом ответственности данных органов перед обществом, поскольку ответственность руководителей всегда наступает вследствие нарушения тех обязанностей, которые возлагаются на тот или иной орган (на то или иное должностное лицо).
Нечеткое определение этих обязанностей и отсутствие их персонификации будет препятствовать применению института ответственности и способствовать формированию анонимного и безответственного руководства обществом, при котором никто реальной ответственности не несет.
Положение усугубляется тем, что компетенция совета директоров российских корпораций не является исчерпывающей и может быть дополнена уставом общества.
Таким образом, одним из главных условий ответственности руководителей является нарушение обязанностей по управлению компанией и контролю за ее деятельностью. При этом ответственность руководителей компаний наступает при виновном нарушении обязанностей. Данное общепринятое правило закреплено и в Законе «Об акционерных обществах» (п. 2 ст. 71), и в ГК РФ (ст. 401).
Административная или уголовная ответственность, связанная с управлением компанией, возникает в случае, если лицо выполняет организационно-распорядительные или административно-хозяйственные функции и при этом совершает правонарушение, прямо указанное в КоАП РФ или в УК РФ.
Основания и меры уголовной и административной ответственности определены УК РФ и КоАП РФ применительно к каждому конкретному правонарушению.
Все случаи применения административных наказаний можно разделить на две большие группы:
1) административные правонарушения, связанные с управлением акционерным обществом;
2) административные правонарушения, связанные с нарушением прав акционеров.
К первой группе относится преднамеренное банкротство (ч. 2 ст. 14.12 КоАП), ненадлежащее управление юридическим лицом (ст. 14.21 КоАП), совершение сделок и иных действий, выходящих за пределы установленных полномочий (ст. 14.22 КоАП), осуществление дисквалифицированным лицом деятельности по управлению юридическим лицом (ст. 14.23 КоАП).
Ко второй группе относятся нарушение требований законодательства, касающихся представления и раскрытия информации на рынке ценных бумаг (ст. 15.19 КоАП), воспрепятствование осуществлению инвестором прав по управлению хозяйственным обществом (ст. 15.20 КоАП).
Наиболее распространенным правонарушением является злоупотребление полномочиями руководителя компании. Согласно ст. 14.21, 14.22 КоАП РФ руководитель несет ответственность:
А) за использование полномочий по управлению вопреки законным интересам компании и/или ее кредитора, повлекшее уменьшение собственного капитала компании и/или возникновение убытков;
б) заключение сделок или совершение иных действий с превышением полномочий.
В условиях рынка перечень административных и уголовных правонарушений существенно расширился. Практика привлечения руководителей к ответственности не отстает от развития законодательства.
Специальные основания привлечения руководителя к ответственности в значительной степени зависят от конкретного вида и особенностей деятельности компании. Основаниями ответственности могут быть, в частности, нарушения валютного, таможенного законодательства, законодательства о лицензировании, рекламе, ценообразовании или использовании товарного знака.
В качестве субъекта уголовной ответственности может выступать лишь физическое лицо. УК РФ предусматривает ряд составов преступлений с участием должностных лиц корпорации. Так, чрезвычайно распространено лжепредпринимательство, т.е. создание коммерческой организации без намерения осуществлять предпринимательскую деятельность, имеющее целью получение кредитов, освобождение от налогов, извлечение иной имущественной выгоды или прикрытие запрещенной деятельности, причиняющее крупный ущерб гражданам, организациям или государству.
Широко известен такой состав, как недобросовестная конкуренция.
Защита от ответственности в широком смысле достигается путем соблюдения руководителем обязанностей, возложенных на него законом, уставом и трудовым договором.
Следует отметить, что, помимо договорной ответственности управляющих, существует возможность их привлечения и к внедоговорной ответственности. Если в первом случае управляющий действует на основании договора, заключенного с акционерным обществом, то во втором договорные отношения с потерпевшим отсутствуют. Здесь в качестве потерпевших выступают акционеры корпорации.
Механизм корпоративного возмещения в российском законодательстве не разработан. Корпорации вправе предусмотреть в своих учредительных документах или трудовом договоре с руководителем основания привлечения его к ответственности.
Гражданско-правовая ответственность руководителей может возникнуть вследствие нарушения:
А) принципа добросовестности и разумности при управлении компанией;
б) нормы гражданского права, специально предусматривающей негативные последствия для руководителя.
Ответственность руководителей корпораций по возмещению убытков наступает только при наличии убытков, причиненных обществу в результате нарушения руководителями своих обязанностей по управлению обществом. В корпоративном праве применяется общее понятие убытков, имеющееся в гражданском праве, согласно которому под убытками понимается денежная оценка имущественных потерь (вреда), уменьшение имущества корпорации.
Эффективным механизмом защиты руководителей от ответственности является ее страхование, что воспринято в мировой практике большинством крупных компаний. Более того, страхование ответственности становится обычным требованием зарубежного топ-менеджера при приеме на работу.
При этом одновременно могут применяться за одно и то же нарушение административная ответственность и гражданская или уголовная ответственность.
К ответственности могут привлекаться и другие должностные лица организации (например, главный бухгалтер).
Трудовое законодательство допускает возможность применения дисциплинарных взысканий и к руководителю организации в рамках ст. 192 ТК РФ. Правда, в данном случае в уставе акционерного общества должно содержаться положение о том, какой орган управления будет выступать по отношению к генеральному директору в качестве работодателя (в смысле ч. 3 ст. 20 ТК РФ) для наложения на него дисциплинарного взыскания.
Дисциплинарная ответственность - особый вид ответственности, применяемой по отношению к специальным субъектам, наделенным определенным полномочиями в организации и занимающим определенный пост. Дисциплинарная ответственность должна быть основана на внутренних правовых нормах корпорации, но эти нормы не должны противоречить законодательству РФ и принципам ответственности.
По общему правилу, мера ответственности работников за убытки, причиненные ими корпорации, ограничена нормами трудового законодательства: работник возмещает только нанесенный им прямой действительный ущерб (реальное уменьшение имущества) в объеме, в большинстве случаев не превышающем его среднего месячного заработка. При этом ответственность перед третьими лицами за действия работников обычно несет сама корпорация.
Положение дел осложняется тем, что корпоративная ответственность отличается отсутствием детализации нормативных оснований ее наступления.
Предположительно отсутствие конкретизации оснований корпоративной ответственности связано с:
Отсутствием прецедентов. При наступлении корпоративного нарушения вносятся изменения в корпоративные акты;
- невозможностью дать точный перечень обстоятельств, служащих основанием корпоративной ответственности, так как многие корпоративные положения имеют весьма общий характер и конкретизируются в отраслевых источниках права.
Законодатель должен установить и закрепить перечень корпоративных нарушений, которые могут быть основаниями применения ответственности в корпоративных актах, а также закрепить соответствующие санкции. Необходимо установить во всех остальных случаях возможность применения только восстановительных мер, но не ретроспективной юридической ответственности.
Как видим, отсутствие четких юридических оснований в каждом конкретном случае для привлечения того или иного субъекта к корпоративной ответственности свидетельствует о пробеле в законодательстве.
Корпоративная ответственность отличается от традиционных видов юридической ответственности и субъектами. Субъекты корпоративной ответственности могут быть как индивидуальными, так и коллективными.
Корпоративную ответственность характеризует особый субъектный состав. Это обусловлено, во-первых, статусом корпорации как юридического лица; во-вторых, природой корпоративных правоотношений, а в третьих, сущностью корпоративного управления.
По нашему мнению, субъекты корпоративной ответственности совпадают с субъектами корпоративных правоотношений и корпоративного управления. Другими словами, если субъект права обладает корпоративными правами или обязанностями, он является субъектом корпоративной ответственности.
К числу обязательных субъектов корпоративных правоотношений большинство ученых относит:
Корпорацию;
- учредителя, приобретающего после государственной регистрации общества статус акционера (участника) корпорации;
- акционера (участника) корпорации, правовое положение которого зависит от категории и типа принадлежащих ему акций;
- органы управления корпорацией и членов органов управления;
- ревизионную комиссию как орган внутреннего контроля.
Санкции корпоративной ответственности отличаются от санкций других видов юридической ответственности.
К корпоративным санкциям можно отнести следующие меры:
Досрочное прекращение полномочий органов корпорации;
- ограничение или лишение корпоративных прав. Например, отказ в регистрации кандидата на должность генерального директора в случае нарушения требований процедуры выдвижение кандидатов на нее;
- исключение участника из общества с ограниченной ответственностью (ст. 10 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»);
- устранение корпоративного нарушения. В частности, признание недействующими внутренних (локальных) актов или их положений.
Для мер корпоративной ответственности характерны два признака - негативная оценка деяния и неблагоприятные последствия для субъекта. Корпоративная ответственность обладает всеми общесистемными признаками, присущими юридической ответственности в целом, а также свойствами и качествами, указывающими на ее своеобразие как самостоятельного правового явления.
Общие признаки юридической ответственности специфически преломляются применительно к корпоративной ответственности. Особенности корпоративной ответственности определяются предметом и методом правового регулирования корпоративных правоотношений.
Учитывая изложенное, следует признать: корпоративная ответственность как самостоятельный вид - это необходимость наступления неблагоприятных последствий за невыполнение (ненадлежащее выполнение) субъектами права своих корпоративных обязанностей и за злоупотребление своими корпоративными правами.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Разумное и эффективное корпоративное управление всегда было главным рыночным критерием определения организаций, которые способны стать основой для переориентации экономики с сырьевой в сторону развития экономики интеллектуального капитала. В настоящее время для нашего государства приоритетом является поддержка таких перспективных компаний, способствующих развитию экономического потенциала страны. Инвестиционная привлекательность коммерческих организаций зависит от наличия у них эффективного механизма управления, результативность и прозрачность которого являются одними из важнейших критериев доверия к компании среди потенциальных инвесторов. Стоимость российских предприятий на международном рынке и объем инвестиций напрямую зависят от качества правового регулирования корпоративных отношений. Кроме того, исследование правовых аспектов управления российскими коммерческими организациями корпоративного типа способствует определению наиболее эффективной модели управления, благодаря чему появляются условия для повышения благосостояния корпорации и ее участников. Соблюдение баланса интересов участников юридического лица, четкое разграничение полномочий органов управления, независимость контролирующих органов в организации - основа высокодоходной и стабильной коммерческой корпорации. Поскольку инновационное развитие экономики неизбежно требует изменения форм ведения бизнеса, в качестве одного из инструментов перехода к инновационной модели экономики рассматривается совершенствование корпоративного законодательства.
В Российской Федерации мы наблюдаем стадию формирования модели корпоративного управления, которая в наше время по-настоящему еще не заработала. Отношения по осуществлению корпоративного управления в коммерческих корпорациях регулируются в основном положениями Гражданского кодекса РФ, нормами федеральных законов «Об обществах с ограниченной ответственностью», «Об акционерных обществах», «О хозяйственных партнёрствах» и т.д. Корпоративное законодательство далеко от совершенства: наличие явных противоречий, неточностей, не совсем понятных формулировок, используемых в деловой сфере и судебной практике являются характерными чертами отечественного корпоративного законодательства. Таким образом, очевидна потребность совершенствования законодательных актов в области управления коммерческими корпоративными организациями и практики его применения, особенно в части взаимодействия органов управления корпорации. Выше описанное свидетельствует об актуальности темы исследования и ее значимости для науки, законотворческой и правоприменительной деятельности.
Объектом исследования выступают общественные отношения по управлению юридическими лицами, функционирующими в различных организационно-правовых формах.
Предмет исследования - нормы отечественного права, регулирующие организацию управления коммерческими корпоративными юридическими лицами, научно-практические разработки, материалы правоприменительной практики.
Цель исследования - на основе комплексного анализа положений по осуществлению корпоративного управления в коммерческих организациях выявить проблемы и разработать предложения по совершенствованию законодательства и гармонизации правоприменительной практики в области построения, осуществления деятельности по управлению в коммерческих организациях корпоративного типа.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
· выявить особенности российской модели корпоративного управления;
· исследовать систему органов корпоративного управления, установленную нормативными актами, выявить их сущность и место в управленческой системе;
· рассмотреть особенности создания и функционирования органов управления коммерческих корпоративных организаций;
· провести анализ корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, состоящих из девяти параграфов, заключения и списка использованных нормативно-правовых источников, литературы и актов судебной практики.
Методологическую основу данной работы составляют такие методы научного исследования как анализ, синтез, обобщение, системный подход, индукция, сравнение и др.
Степень научной разработанности темы. Корпоративным организациям посвящено большое количество специальной литературы. Но в публикациях содержатся в основном комментарии к нормативным актам и не произведено исследование теоретических проблем, связанных с управлением в корпоративных коммерческих организациях. В современной юридической литературе (В.В. Долинская, И.С. Шиткина, Т.В. Кашанина, Д.В. Ломакин, С.Д. Могилевский, С.И. Носов, М. Афанасьев, П. Кузнецов, А. Фоминых, Ю.С.Харитонова, И.А.Самойлов и др.) управление в корпорациях рассматривается в рамках общих проблем или в связи с другими частными вопросами, например, правовые основы деятельности корпоративных коммерческих организаций, защита прав участников, практика применения корпоративного законодательства и другие.
В основу нормативно-правовой базы исследования положены нормы Гражданского кодекса РФ, а также положения специальных законов, посвященные организации корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.
Научная новизна выпускной квалифицированной работы состоит в том, что впервые проведено комплексное исследование теоретических и практических проблем, связанных с несовершенством правового регулирования управления в корпорации.
На основании проведенного комплексного анализа осуществления управления в коммерческих корпоративных организациях сделаны выводы, выражающиеся в нижеследующих положениях, выносимых на защиту.
1. В настоящее время термины «корпорация» и «корпоративное управление» в современном российском праве употребляются в разных значениях, порой несоответствующим нормам ГК РФ. Например, в ФЗ от 12 января 1996 г. № 7- ФЗ «О некоммерческих организациях» (далее Закон о некоммерческих организациях, Закон о НКО) содержится определение государственной корпорации, которой выступает некоммерческая организация, не имеющая членства, учрежденная РФ на основе имущественного взноса и созданная для осуществления общественно полезных функций, что противоречит признакам корпорации, закрепленным в ГК РФ. Для устранения разногласий в понимании терминов в работе сформулировано определение понятия «Управление в корпоративной коммерческой организации», которое предлагается внести в ГК РФ.
2.Многие специалисты до сих пор не пришли к единому мнению - черты какой мировой модели корпоративного управления (монистической или дуалистической) присуще российской модели управления корпорациями. В исследовании анализируются особенности отечественной модели, реализуемой в рамках нашего законодательства, и обоснуется вывод о смешении двух мировых моделей корпоративного управления в РФ.
3. В законах о хозяйственных обществах и ГК РФ содержится перечень вопросов, требующих единогласного принятия решения на общем собрании. По нашему мнению, необходимо закрепить право расширения в уставе корпораций перечня вопросов, по которым члены корпоративной организации вправе принять решение единогласно или иным образом в силу отсутствия нормативного запрета.
4. Компетенция органов управления корпоративной организации определена в российских законах, однако порядок разграничения компетенции не регламентирован, поэтому специфику распределения полномочий отражают в учредительном документе, который в силу нашего законодательства не всегда является публичным и достоверным документом для участников корпорации и третьих лиц. Это порождает на практике некоторые проблемы по определению компетенции органов управления, например, при множественности лиц, осуществляющих полномочия единоличного исполнительного органа. В работе предлагается дополнить п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" (далее ФЗ о государственной регистрации) подпунктом л.3) следующего содержания: "сведения о разграничении компетенции при множественности лиц, имеющих право без доверенности действовать от имени юридического лица", в котором будет зафиксирована информация о том, как принимаются решения директорами (совместно или независимо друг от друга), приведены краткие сведения о разграничении компетенции этих лиц по сферам деятельности, полномочиях каждого такого лица, их ограничении.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, которые разделены на девять параграфов, а также заключения и списка используемых источников и литературы.
Глава 1. Общая характеристика системы управления коммерческих корпораций
1.1 Российская модель корпоративного управления: общая характеристика
В 2014 году был принят Федеральный закон от 5 мая 2014 г. № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации», который закрепил нововведения в законодательстве: среди юридических лиц теперь выделяются корпоративные и унитарные, пересмотрена система организационно-правовых форм коммерческих и некоммерческих организаций, введены категории публичных и непубличных обществ. Однако, несмотря на внесение изменений, раскрытие понятия корпоративных отношений, определение легитимных признаков корпорации, вопрос о природе и сущности корпоративных отношений является спорным и открытым, так как единого толкования в литературе до сих пор не получил.
В Гражданском кодексе РФ от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017) (далее ГК РФ, Гражданский кодекс РФ) и специальных законах содержатся правовые нормы корпоративного права, регулирующие общественные отношения, связанные с образованием и деятельностью корпораций.
Термин «корпорация» в современном российском праве используется не только в прямом значении, определенном ГК РФ. Согласно п. 1 ст.71 Закона о некоммерческих организациях государственная корпорация - это некоммерческая организация, не имеющая членства, которая учреждена РФ на основе имущественного взноса и созданная для осуществления общественно полезных функций. В ст. 65.1 ГК РФ содержится определение термина «корпорация», в качестве таких лиц выступают хозяйствующие субъекты, в которых учредители (участники) обладают правом участия (членства) в них. Членство (участие) выражается в единых целях по реализации участниками (членами) своих потребностей в ходе деятельности организации Безденежных А. В. Проблемы корпоративного управления при реализации современных моделей корпоративного управления российскими предприятиями / А. В. Безденежных // Безопасность бизнеса. - 2013. - № 4. С. 28. . Данные участники (учредители) участвуют в формировании высшего органа организации. Иное определение понятия «корпорация» в данном нормативном акте отсутствует.
Исчерпывающий перечень корпораций закрепляет статья 65.1 ГК РФ, в который входят коммерческие организации, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли - это крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, а также некоммерческие организации, не имеющие извлечение прибыли в качестве основной цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками - это товарищества собственников недвижимости, общины коренных малочисленных народов РФ, потребительские кооперативы, ассоциации (союзы), общественные организации, общественные движения, казачьи общества, внесенные в государственный реестр казачьих обществ в РФ.
Корпоративное управление -- это понятие, которое охватывает систему взаимоотношений между управленческими органами всех уровней, членами (участниками) и другими заинтересованными сторонами юридического лица Вербицкий В. Кому и какое корпоративное управление нужно сегодня? / В. Вербицкий // Рынок ценных бумаг. - 2013. - № 7. С. 56. . Развитие института управления корпоративного типа в РФ должно быть направлено на модернизацию действующих корпоративных систем и создание эффективной модели корпоративного управления, которая обеспечит высокий уровень развития и конкурентоспособность отечественным корпоративным организациям в условиях стремительно меняющейся экономики. Корпоративное законодательство, размер организации, а также цели деятельности корпорации могут определять структуру управления, которая, как правило, не является постоянной и может меняться в зависимости от условий рынка и внутренней среды организации.
Посредством корпоративного управления должно происходить согласование интересов участников организации, создаваться определенная структура органов управления и контроля, то есть их конфигурация и взаимосвязь Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд-во "Питер", 2014. С. 122. . В данном контексте модель корпоративного управления можно рассматривать как модель структуры и разграничения полномочий органов корпоративного управления и контроляЗадорожная А. Н. Исследование роли корпоративного управления в повышении инвестиционной привлекательности и кредитного рейтинга российских компаний / А. Н. Задорожная // Известия Уральского государственного экономического университета. 2013. № 1. С. 64. .
На данный момент понятие «управления в коммерческой корпорации» не закреплено ни в одном нормативном акте. Для устранения разногласий, сложившихся в правоприменительной практике по данному понятию, предлагаем внести сформулированное нами определение в ГК РФ: «Управление в корпоративной коммерческой организации - это организационно-правовая деятельность органов управления, в рамках соответствующей компетенции, регламентированной нормативными актами РФ и корпорации, реализуемая в установленном законодательством порядке, посредством которой корпоративная организация участвует в гражданском обороте в целях получения прибыли».
В настоящее время в мире применяются две основные модели корпоративного управления. Монистическая модель присуща англо-американской правовой системе. Она основана на принципе единого управления и представлена двухзвенной структурой управления, которая характеризуется наличием в организации высшего органа управления - общего собрания участников (волеобразующий орган) и единоличного органа (волеизъявляющий орган) Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель.- СПб.: Питер, 2015. С. 219. . Также присутствует секретарь компании. Предполагается отсутствие совета директоров в качестве отдельного органа. Вместо общего собрания функции высшего органа управления в корпорации может выполнять совет директоров, который совмещает функции контроля и управления Афанасьев М., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директората. М., 2014. №5. С. 63. . Для исполнения своих функций совет формируется из исполнительных директоров-управленцев и независимых директоров, которые выступают контролёрами и определяют стратегию компании Фроловский Н.Г. Управление предпринимательскими корпорациями в Российской Федерации (правовой аспект): Автореф. дис. канд. юрид. наук. Белгород, 2010. С. 250. . Акционеры или непосредственно совет директоров принимают решение о распределении функций правления, которые закрепляются во внутрикорпоративных документах Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. - М.: Наука, 2014.С. 173. .
Вторая модель корпоративного управления представлена дуалистической моделью, которая содержит трёхзвенную структуру органов управления и характерна для государств романо-германского права. Эта система отличается обязательным наличием между высшим органом управления и исполнительными органами третьего органа - наблюдательного совета, который является постоянно действующим органом, состоящим из независимых директоров Чуб Б.А. Корпоративное управление. Курс лекций. - М: Прогресс, 2015. С. 125. . Совет создается общим собранием и контролирует действия исполнительных органов, следит за финансовым состоянием корпорации. В этой модели четко разделены функции надзора и управления. Наблюдательный совет проверяет правомерность действий правления, который непосредственно осуществляет управление текущей деятельностью организации. Дуалистическая модель предполагает, что миноритарные акционеры обычно не проявляют особого интереса участия в его коммерческой деятельности, поэтому у них есть весьма небольшие возможности управления и контроля. Текущее руководство деятельностью общества осуществляет его коллегиальный исполнительный орган, высший орган отстранен от решения текущих вопросов и не имеет права давать поручения правлению. Таким образом, решающая власть сосредотачивается в руках наблюдательного совета и общего собрания.
На формирование модели корпоративного управления влияют различные факторы, такие как культура нации, ментальность населения, ценности, народные традиции, а также ряд экономических и политических факторов. Именно поэтому универсальной модели управления для каждого государства не может существовать. В настоящий момент мы наблюдаем процесс формирования собственной, российской модели корпоративного управления.
В законодательстве РФ по общему правилу регламентирована трехуровневая система управления. Однако имеется возможность применения двухуровневой модели корпоративного управления. Высшим органом управления является общее собрание участников корпорации (п. 1 ст. 65.3 ГК РФ), также в корпоративной организации образуются исполнительные органы, представленные единоличным (директор, генеральный директор и т.д.) и коллегиальным исполнительным органом (правление, дирекция и т.д.), причем второй создается по усмотрению корпорации и в случаях, предусмотренных законодательством (п.4 ст. 65.3 ГК РФ). Также в законодательстве предусмотрено создание коллегиального органа (наблюдательного совета или иного совета) (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ), но обязательное формирование данного органа присуще только публичному акционерному обществу (п. 3. ст. 97 ГК РФ). По форме данная система напоминает трехзвенную германскую модель, но также весьма схожа с англо-американской моделью, контроль и управление в которой четко разделены, поэтому мы наблюдаем смешение двух моделей. Российская модель корпоративного управления, с одной стороны, имеет черты монистической модели, т.к. в англо-американской системе управления присутствует общее собрание и единоличный исполнительный орган, но также предполагается возможность создания совета директоров, который совмещает контрольные функции и функции по общему управлению, что отразилось в российском законодательстве (ст. 65.3 ГК РФ). С другой стороны, с учетом императивных требований Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ (далее - ФЗ об АО, Закон об АО, Закон об акционерных обществах, ФЗ № 208-ФЗ) и ГК РФ по формированию системы органов управления публичного акционерного общества, российской модели корпоративного управления в данном случае больше присуще черты дуалистической модели с обязательным образованием трехуровневой системы корпоративного управления.
Полностью ни одна модель не может быть совершенной для национальных экономик и у каждой есть свои преимущества и недостатки. Так, законодательство стран ЕС предусматривает использование обеих моделей.
Существуют некоторые особенности управления российскими корпорациями. Хотя система управления в РФ по своей форме напоминает дуалистическую модель корпоративного управления и ГК РФ в ст. 65.3 закрепляет основополагающую контролирующую функцию коллегиального органа, однако, по сути, российская модель в большей степени соответствует монистической модели. Например, ст. 66 Закона об акционерных обществах отмечает, что члены исполнительного органа могут избираться в совет директоров. Иначе говоря, одни и те же лица могут осуществлять управленческие и контрольные функции в пределах формально автономных органов управления. Это означает, что на практике возможно слияние функций наблюдения и управления в одном органе, как в англо-американской модели Балгарин Е. Развитие корпоративного управления должно сопровождаться переменами в нашем менталитете // Корпоративное управление. - М., 2016, № 12.С 5. . В свою очередь, необходимо помнить, что Закон об АО в ст. 65 закрепляет за советом директоров не только функции контроля за деятельностью исполнительных органов, но и общее руководство делами корпоративной организации, определение приоритетов деятельности корпорации, что также схоже с монистической моделью.
С другой стороны, особенность модели корпоративного управления РФ проявляется в доминирующем положении единоличного исполнительного органа в принятии большинства важных решений корпорации, в то время как совет директоров в основном играет роль наблюдателя с контрольными функциями Макаров Д.А. Управление акционерными обществами: дис. канд. юрид. наук. - М., 2014. С. 133. . Это свидетельствует о предпосылках континентальной модели.
Существуют разносторонние мнения по определению характера модели корпоративного управления РФ. По мнению Шиткиной И. С. , российский совет директоров корпоративной организации, в состав которого, как правило, входят руководители и подчиненные им работники общества или аффилированные с ними лица, выступает в роли представителя акционеров, который выполняет функции надзора за действиями исполнительного органа в период между собраниями, но на практике эта роль значительно обезличивается Шиткина И.С. Корпоративное право. Учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинская, Е.П. Губин и др. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: КНОРУС, 2015. С. 298. . Этот момент дает право некоторым авторам заключить, что модель корпоративного управления в РФ, которая является дуалистической в соответствии с законом, на практике содержит в себе две модели управления и находится в стадии становления. Также стоит отметить, что сейчас наблюдается активное участие государства в управлении крупными корпорациями. Однако, в отличие от классической германской модели, в РФ практически не используется долгосрочное финансирование с использованием банковских кредитов.
Любопытно ознакомиться с Кодексом корпоративного управления, одобренным в марте 2014 года Банком России, в тексте которого уделяется особое внимание деятельности совета директоров АО (другие наименования не используются), где он выступает в качестве эффективного и профессионального органа управления, который способен принимать решения в интересах компании и его участников, также он создает стратегию управления организацией, проводит оценку и утверждение ключевых показателей деятельности. Вместе с этим, совет директоров осуществляет контроль исполнительных органов корпорации, отвечает за принятие решений по назначению и освобождению от должностей участников исполнительных органов, контролирует согласованность действий исполнительных органов в соответствии со стратегией развития и целями общества. Иначе говоря, Банк России рекомендует осуществление и контрольных, и управленческих функций советом директоров. Таким образом, разные вариации объёма полномочий совета директоров позволяют создавать различные модели совета директоров как органа управления корпорацией, что порождает смешение моделей корпоративного управления в РФ.
В результате, мы пришли к выводу, что российская модель корпоративного управления совмещает в себе черты и монистической, и дуалистической модели, в чистом виде не относится ни к одной из них. В зависимости от выбора структуры органов управления и наделения их полномочиями, учредители (участники) самостоятельно могут склоняться к управлению с чертами той или иной модели для корпорации.
1.2 Система управления коммерческой корпорации: понятие, виды, основы взаимодействия органов управления
Важная особенность корпоративного управления заключается в том, что управление осуществляется посредством органов корпорации, а не через ее участников (ст. 53 ГК РФ). Исключением из данного правила является хозяйственное товарищество. Гражданское законодательство закрепляет, что юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, которые действуют в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами (п.1 ст. 53 ГК РФ). Волю юридического лица как субъекта права выражают именно органы и их действия приравнены к действиям самого юридического лица. Важно отметить, что орган управления не является самостоятельным участником правоотношений. Б.Б. Черепахин писал по этому поводу: "Подлинным и действительным участником всех правоотношений является само юридическое лицо" Черепахин Б.Б. Волеобразование и волеизъявление юридического лица // Черепахин Б.Б. Труды по гражданскому праву. М., 2001. С. 306. . В соответствии с этим можно заключить, что если орган корпорации не выступает самостоятельным субъектом права, а является только структурно обособленной частью организации, то он не может считаться его представителем. По отечественному законодательству представитель - это самостоятельный субъект права, который уполномочен доверителем на совершение от его имени определенных действий Чуб Б.А. Корпоративное управление. Курс лекций. - М: Прогресс, 2015. С. 161. . Органы управления выступают составными частями юридического лица, которые в пределах своих полномочий формируют и выражают во вне волю корпорации, при этом реализуют ее правоспособность. Например, В.П. Мозолин указывал, что для определения сущности юридического лица необходимо определить структуру органов управления, а также определить конкретные лица, которые предназначены для определения стратегии корпорации и наделены правом принятия решений по отдельным вопросам. Такие органы и лица формируют волю организации заключать сделки и совершать иные юридические действия с третьими лицами, в том числе и с государством, они имеют права и обязанности, ведут свою деятельность, действуя при этом от имени корпорации. Ю.С. Харитонова видит общую идею корпоративного управления в том, что оно выступает как функция специфического органа корпорации и т.д. По ее мнению, орган управления представляется составной частью корпорации, которая в рамках своих полномочий способна формировать и выражать волю юридического лица, а также руководить его деятельностью.
С.Д. Могилевский предложил ряд признаков органа юридического лица. Во-первых, орган представляет собой часть юридического лица, которая представлена физическими лицами - единоличным и несколькими. С учетом изменившихся положений в гражданском законодательстве в этом качестве могут выступать и юридические лица согласно ст. 65.3 ГК РФ. Во-вторых, он образуется в соответствии с законодательством и учредительными документами юридического лица. Третий признак заключается в том, что орган наделен полномочиями, которые осуществляются в пределах его компетенции. Также важным признаком является то, что посредством принятия актов органами юридического лица реализуется волеобразование и волеизъявление корпорации Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России. Издательство «Дело», М., 2007. С. 55. .
В состав органов управления входят физические лица и (или) юридические лица, но юридическое лицо с ними не отождествляется. В случае изменения состава органов ранее принятые ими решения не отменяются и «наследуются» новым составом Шиткина И.С. Корпоративное право. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2015. С. 151. .
Компетенция органа определена правоспособностью самой корпорации и под ней понимается права и обязанности, которые необходимы для осуществления органом своих функций, а также перечень вопросов, по которым орган может принимать решения в соответствии с законодательством и учредительными документами организации.
Структура органов корпорации состоит из нескольких уровней. Различают высший орган управления, исполнительные органы (единоличный и коллегиальный) и созданный в случаях, предусмотренных законодательством или уставом юридического лица, коллегиальный (наблюдательный или иной совет) орган.
Согласно п. 1 ст. 65.3 ГК РФ первым уровнем управления является высший орган корпорации, который представлен общим собранием ее участников. В случаях, предусмотренных законодательством или уставом корпорации, может быть образован коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция и т.п.), который действует в перерывах между собраниями. Общее собрание не избирается и не назначается на определенный срок. Срок полномочий общего собрания ограничен только периодом существования юридического лица. Наличие нескольких членов (акционеров, участников) коммерческой корпорации делает общее собрание коллегиальным органом юридического лица.
К исключительной компетенции высшего органа относят такие задачи, как: определять приоритеты в деятельности корпоративной организации, управлять ее имуществом, формировать и оценивать работу исполнительных и наблюдательных органов, принимать годовые отчеты и бухгалтерскую (финансовую) отчетность на следующий год, а также принимать решения о процессе ликвидации и реорганизации корпорации, а также решение таких глобальных вопросов как инвестирование значительных средств в развитие какого-либо направления, создании других юридических лиц, открытие филиалов и т.д. Данные задачи высший орган не может передать для решения другим органам, если это не предусмотрено законодательством.
Второй уровень управления представлен исполнительными органами корпорации, к которым относятся единоличный исполнительный орган (далее - ЕИО, директор, управляющая организация, управляющий) и коллегиальный исполнительный орган (далее - правление, дирекция). В п. 3 ст. 65.3 ГК РФ закреплено, что полномочия ЕИО могут быть переданы нескольким лицам, действующим совместно или независящими от решений друг друга, что закрепляется в уставе корпорации. В качестве ЕИО теперь может выступать и физическое, и юридическое лицо (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ). Кроме того полномочия единоличного исполнительного органа хозяйственного общества могут быть переданы по гражданско-правовому договору управляющему (им может выступать физическое лицо, зарегистрированное в качестве ИП) или управляющей компании (коммерческое юридическое лицо любой организационно-правовой формы) Микрюкова Г.А. Новое о понятии и видах юридических лиц по ГК РФ // Пятый пермский международный конгресс ученых-юристов: Материалы международной научно-практической конференции, Пермь, 2014. С. 179.. Коллегиальный исполнительный орган образуется, если его формирование предусмотрено законодательством или учредительными документами корпорации. Согласно ст. 65.3 ГК РФ на исполнительные органы возложено решение вопросов, не входящих в компетенцию высшего органа и коллегиального (наблюдательного) органа, а также руководство вопросами текущей деятельности: организация ежедневной работы корпорации и ее согласованности с финансово-хозяйственным планом, эффективное и добросовестное исполнение решений высшего органа.
Также в корпорации может создаваться коллегиальный орган управления (наблюдательный или иной совет), который контролирует ведение деятельности органов второго уровня и выполняет обязанности на него возложенные законодательством или уставом корпорации (п. 4 ст. 65.3 ГК РФ). Его члены вправе получить сведения о деятельности организации, осведомляться бухгалтерскими и иными документами, а также требовать возмещения причиненных ей убытков, оспаривать сделки и требовать применения последствий их недействительности Шиткина И.С. Настольная книга руководителя организации: правовые основы. - М.: Юстицинформ, 2015. С.137. .
Также гражданское законодательство закрепляет некоторые качественные и количественные характеристики состава органа: лица, задействованные в исполнительных органах, не могут составлять свыше одной четверти состава коллегиальных органов управления хозяйствующего субъекта и не могут выступать их председателями (п.4 ст. 65.3 ГК РФ).
Общее собрание, наблюдательный совет, правление, дирекция и т.д., являясь коллегиальными органами, признаются волеобразующими органами, а единоличные, представленные генеральным директором, директором, президентом и т.д., являются волеизъявляющими органами, но в свою очередь, также являются и волеобразующими органами по текущим вопросам управления деятельностью корпорации.
Рассмотрим более подробно основы взаимодействия органов. Любой орган управления осуществляет свои функции в пределах своей компетенции. Распределение полномочий между органами происходит на основании ГК РФ и в специальных законах, в учредительных документах, порядок их исполнения может быть указан и в иных регламентирующих документах. Разграничение возникает в силу того, что текущее руководство деятельностью юридического лица подразумевает помимо профессионализма высокую степень самостоятельности при принятии решений и, следовательно, потребность контролировать деятельность директора и сосредоточения функций принятия решений по наиболее важным для корпорации вопросам в тех органах, которые непосредственно представляют интересы учредителей (участников). Важно уточнить, что в хозяйственных товариществах как таковые самостоятельные органы не создаются, т.к. в данных корпорациях решения принимаются большинством голосов или по общему согласию участников (ст. 71 ГК РФ). Также ГК РФ в ст. 72 регламентирует, что у каждого участника есть право действовать от имени полного товарищества, если учредительным договором не предусмотрено совместное ведение дел всеми участниками, либо ведение дел поручено отдельным участникам. Хозяйственные товарищества рассматриваются в качестве объединения лиц, деятельность которых взаимно согласуется.
Компетенция высшего органа управления закреплена в нормативных актах и уставе организации. Как отмечается в литературе, компетенция, содержащаяся в уставе, не может быть расширена по сравнению с компетенцией, регламентированной законодательством, но по общему правилу может быть сужена Белов В.А. Корпоративное право. Актуальные проблемы теории и практики. М., 2014. С.57. . Следует заметить, что расширению "стандартной" компетенции высшего органа корпорации может способствовать следующее положение. Согласно п. 1 ст. 64 Закона об АО, при реализации права корпорации не создавать коллегиальный орган в непубличном АО с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее 50 его функции осуществляет высший орган управления, за исключением решения вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня.
Различают исключительную и альтернативную компетенцию общего собрания Степанов Д.И. Новые положения Гражданского кодекса о юридических лицах\\ Закон. - 2014. - № 7. С.135. . Исключительную компетенцию в отличие от альтернативной нельзя передавать другим органам. К альтернативной компетенции высшего органа можно отнести решения о проверке финансово-хозяйственной деятельности общества ревизионной комиссией, установление размеров вознаграждений и компенсаций членам совета директоров и прочее. Сфера деятельности и ответственность различных органов должны быть разграничены, поэтому компетенция одного органа не может быть передана другому органу, если такая компетенция прямо определена законом, является исключительной и иное законодательством не установлено (п. 2 ст. 65.3 ГК РФ). Например, полномочия совета директоров не могут выполняться исполнительным органом, т.к. он формирует стратегию развития корпорации и осуществляет контроль над исполнительными органами.
Совет директоров на основании законодательства также обладает исключительной и альтернативной компетенцией, окончательно его компетенция определяется применительно к конкретной корпорации в ее уставе. Это дает возможность ограничивать вмешательство коллегиального органа в деятельность директора или правления, тем самым гарантируется их независимость в реализации последними своих функций. Ежегодно совет директоров предоставляет отчет общему собранию о своей деятельности, и решения высшего органа считаются для него обязательными.
Исполнительный орган руководит текущей деятельностью корпорации, в лице только единоличного органа или же вместе с коллегиальным исполнительным органом. Он наделяется так называемой остаточной компетенцией, т.е. может принимать решения по любым вопросам деятельности корпорации, не относящимся к исключительной компетенции общего собрания и коллегиального органа Яновская О.А., Никифорова Н.В. Корпоративное управление: Учебник-Алматы: Экономика, 2015.С. 235. .
В случае совместного ведения дел ЕИО и правления следует разграничить их компетенцию в уставе. Директор действует без доверенности от имени корпорации, издает приказы и дает указания для работников, тем самым совершая сделки внутри и вовне организации. В случае если в корпорации создано правление, то директор осуществляет свои полномочия в рамках своей компетенции, выполняя в остальном решения коллегиального органа.
Коллегиальный исполнительный орган ответственен за осуществление руководства текущей деятельностью корпорации в рамках своей компетенции, которая определена уставом, решениями высшего органа, внутренними документами организации, в том числе, утверждаемыми советом директоров. «Во главе» рассматриваемого коллегиального органа стоит директор, а совет директоров осуществляет контроль за действиями правления Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. М.: Альпина, 2014. С. 132. . Нормативно это реализуется, например, указанием на то, что лицо, осуществляющее полномочия ЕИО, организует проведение заседаний правления, подписывает протокол и иные документы, действуя без доверенности, осуществляет исполнение принятых данным органом решений (п. 2 ст. 70 Закона об АО). Главная цель деятельности этого органа заключается в направленности на увеличение прибыли корпоративной организации на основе проведения выбранной ею стратегии. К полномочиям правления относят возможность свободного выбора сферы деятельности корпоративной организации в пределах, закрепленных уставом и решениями высшего органа Янг С. Системное управление организацией. М., 2016.С. 172. .
Подводя итоги параграфа, сделаем вывод о том, что волеобразование и волеизъявление корпорации происходит посредством принятия актов органами юридического лица, в которые входят как физические, так и юридические лица. Каждый орган в системе управления действует в рамках своей компетенции, регламентированной законодательством и учредительными документами корпорации. Высший орган представлен общим собранием участников, функции по управлению текущей деятельностью корпорации осуществляют ЕИО и в случаях, предусмотренных законом и уставом организации, правление, также в корпорации может создаваться коллегиальный (наблюдательный) орган, совмещающий контрольные функции и осуществляющий общее управление.
Глава 2. Органы управления коммерческой корпорации как элементы системы корпоративного управления
2.1 Высший орган корпоративного управления
В соответствии с гражданским законодательством ст. 65.1 учредители (участники), которые обладают правом участия (членства) в коммерческих корпорациях, призваны формировать их высший орган. В своем решении об учреждении юридическое лицо отражает сведения об избрании или о назначении органов управления Степанов Д.И. Новые положения Гражданского кодекса о юридических лицах // Закон. 2014. № 7. .
В соответствии со ст. 65.3 ГК РФ высшим органом корпорации выступает общее собрание ее участников. В производственных кооперативах таким органом с количеством участников более 100 может являться съезд, конференция или иной представительный (коллегиальный) орган. Точный состав и процесс функционирования данного органа управления коммерческой корпорации напрямую зависит от состава ее участников.
Главная цель высшего органа управления - обеспечить соблюдение данной организацией уставных целей. Согласно ст. 65.3 ГК РФ к вопросам, по которым принимает решения высший орган корпорации, отнесены определение приоритетов деятельности корпорации, распоряжение и управление имуществом, утверждение и изменение ее устава, а также закреплены задачи: определять состав участников, принимать решения, касающиеся реорганизации и ликвидации корпорации, избрания ревизионной комиссии или ревизора и назначение аудиторской организации или индивидуального аудитора корпорации. Данный перечень полномочий не является исчерпывающим, он конкретизируется отдельными положениями ГК РФ и специальными законами. Исключительные полномочия, в отличие от альтернативных, не могут делегироваться другим органам корпорации. Полномочия возможно передать лишь в установленных законодательством случаях или на основании устава корпорации Поваров Ю.С. Компетенция высшего органа управления: новеллы гражданского законодательства // Право и экономика. 2014. № 10.. Закрепление полномочий высшего органа управления происходит в учредительных документах, а порядок их исполнения может быть указан и в иных регламентирующих документах.
По составу и числу учредителей (участников) корпораций существуют регламентированные законодательством правила. Так, хозяйственное общество может быть создано одним лицом, которое выступает его единственным участником. Им не может быть другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица (п. 2 ст. 66 ГК РФ). При доказательстве соблюдения данного требования к уставным документам ООО или АО, которые создаются одним юридическим лицом, прикладываются копии учредительных документов учредителя Антонов В.Г. Корпоративное управление / под ред. В.Г. Антонова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. С. 137. . Стоит отметить, что, при создании организации одним лицом, в лице единственного учредителя фактически объединяются все органы и воля корпоративной организации совпадает с волей его учредителя, соответственно теряется значение законодательных требований по внутренней структуре хозяйственных обществ, порядку создания и полномочий их органов управления Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2013. С. 192. .
В качестве полных товарищей в полных товариществах и товариществах на вере выступают физические лица в статусе индивидуальных предпринимателей и коммерческие организации. В качестве участников хозяйственных обществ и вкладчиков в товариществах на вере выступают юридические лица и граждане (п 5. ст. 66 ГК РФ). И напротив, не могут быть данными участниками и вкладчиками государственные органы и органы местного самоуправления, в случае если иное не установлено законом (п.6 ст. 66 ГК РФ). Такая возможность предоставлена им, в частности, законодательством о приватизации. Также они не могут быть вкладчиками в товариществах на вере без получения одобрения собственника имущества учреждения, в случае если иное не установлено законом. Стоит отметить, согласно ст. 66 ГК РФ, хозяйственные товарищества и общества могут быть участниками других хозяйственных обществ и товариществ, за исключением случаев, предусмотренных законом.
Различают следующие виды собраний, проводимых высшим органом: на учредительском собрании отчитываются о своих действиях учредители, организация признается состоявшейся, впервые избираются постоянные органы управления; очередное (или годовое) собрание созывается периодически в сроки, предусмотренные законом и конкретизированные уставом, на таком собрании заслушивается отчет за прошедший финансовый год; для решения важных для хозяйствующего субъекта вопросов по инициативе указанных в специальных законах лиц, созывается внеочередное собрание.
В общем собрании принимают участие учредители (участники), являющиеся членами данной корпорации, либо их представители, имеющие надлежащим образом оформленные доверенности с указанием персональных данных представителей, а также объёма их полномочий. Отметим, что учредитель имеет право заменить своего представителя в любое время до начала регистрации участников Николаев М. Е. Кооперация в России: Проблемы, становление, перспективы / М.Е. Николаев. - М.: Известия, 2011. С. 283. .
Для того чтобы общее собрание состоялось необходимо выполнение обязательных условий: во-первых, должен быть создан регламентирующий документ по организации проведения собрания, иначе оно должно будет действовать лишь на основании закона и устава, во-вторых, надлежащим образом необходимо уведомить о предстоящем собрании всех участников собрания, а также участники должны иметь возможность ознакомиться с необходимыми материалами, внести предложения по повестке дня до начала голосования, также обязательно необходимо сообщить всем учредителям (участникам, членам) об измененной повестке дня и указать срок окончания процесса в случае заочного голосования и, третье условие заключается в необходимости кворума для принятия решений Приказ ФСФР России от 02.02.2012 № 12-6/пз-н (ред. от 30.07.2013) "Об утверждении Положения о дополнительных требованиях к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров" (Зарегистрировано в Минюсте России 28.05.2012 № 24341). . В случае отсутствия выполнения вышеуказанных требований решение, принятое на данном собрании, могут признать нелегитимным, если один из участников заявит о своих правах и выразит несогласие с данным решением. Так, Пленум ВАС РФ в своем постановлении отмечал, что решение общего собрания не имеет юридической силы в случае существенных нарушений, например, отсутствие кворума на собрании, нарушение компетенции высшего органа управления, а также принятие решения по вопросам, не включенным в повестку дня Постановление Пленума ВАС РФ № 19 от 18.11.2003 г. "О некоторых вопросах применения Федерального закона "Об акционерных обществах". .
Итак, перед собранием необходимо должным образом известить членов о его предстоящем проведении. Исходя из положений п. 1, п. 2 ст.36 Закона об ООО, не менее чем за 30 дней до даты проведения общего собрания членам необходимо отправить уведомление по предоставленным ими адресам посредством почтовой, факсимильной связи либо электронной почты, в котором указываются дата, время и место проведения общего собрания, его форма, начало регистрации участников (их представителей), предлагаемая повестка дня общего собрания, а также вопросы, по которым необходимо представить свои предложения и сроки представления. Причем изменить место проведения собраний можно только путем внесения изменений в устав. В своем Постановлении Четвертый Арбитражный Апелляционный суд от 24.04.2017 уточнял, что одним из нарушений норм права, которое приводит к недействительности решения общего собрания, является оповещение не должным образом участников общества о предстоящем собрании Постановление Четвертого Арбитражного Апелляционного суда от 26.04.2017 г. Дело № А58-6023/2016. .
Сейчас многие юридические лица не создают документ, регламентирующий порядок проведения собрания, ссылаясь на доводы - если все участники были извещены должным образом о проведении общего собрания, то данный документ можно не создавать Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд-во "Питер", 2014. С. 168. . Однако Пленум Верховного Суда РФ придерживается иной позиции и в своих решениях утверждал, что регламентирующий документ обязательно должен быть принят перед проведением общего собрания Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 23.06.2015 № 25 "О применении судами некоторых положений раздела I части первой Гражданского кодекса Российской Федерации". .
На общем собрании ведется протокол, в котором содержатся данные о дате, времени и месте проведения собрания, фиксируются результаты голосования по каждому вопросу и сведения о присутствующих участниках на собрании. В соответствии со ст. 37 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее - ФЗ об ООО, ФЗ № 14-ФЗ, Закон об ООО, Закон об обществах с ограниченной ответственностью) в книге протоколов хранятся все протоколы общих собраний участников. По требованию участников им выдаются выписки из данной книги, удостоверенные исполнительным органом. В течение 10 дней всем участникам общего собрания направляются копии протокола.
В литературе высказывается позиция, что для того чтобы избежать спорных ситуаций протокол необходимо подписать каждому члену общего собрания. Это избавит от споров об участниках, кворуме, принятых решениях. Ведь протокол отражает не только ход собрания, процедуру принятия решений, но и содержит волеизъявление участников голосования, поэтому он должен подписываться всеми проголосовавшими в знак подтверждения данного факта Мазурова Д.С. Оценка эффективности деятельности коммерческих организаций в России. М., 2013.С.154. . Но в любом случае подписи председателя и секретаря, подтверждающих волю членов, будет достаточно для признания легитимности решения с учетом выполнения всех требований законодательства по проведению собраний и устава коммерческой корпорации. Для обеспечения порядка голосования образуется счетная комиссия, подсчитывающая бюллетени голосования, которые затем подшивают к материалам общего собрания. В результате разногласия можно ликвидировать, просмотрев данные бюллетеней.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что высший орган управления коммерческих корпораций может быть представлен в форме общего собрания участников. Гражданское законодательство, специальные законы о деятельности отдельных видов коммерческих организаций и их учредительные документы регламентируют порядок деятельности высшего органа управления. В состав органа входят учредители (участники), которые обладают правом участия (членства) в данной коммерческой корпоративной организации. Полномочия высшего органа на основании законодательства закрепляются в уставе организации, а порядок их исполнения может быть указан и в иных регламентирующих документах. Посредством проведения общих собраний данный орган осуществляет свою деятельность. Волеизъявления участников фиксируются в протоколе и отчете о голосовании, принимаются решения большинством голосов в соответствии с законодательством и учредительными документами, также в уставе могут содержаться требования о необходимости большего числа голосов для принятия решений, чем установлено в законах.
Как указывалось ранее, в соответствии с п. 4 ст. 65.3 ГК РФ в предусмотренных законодательством случаях и уставом корпорации образуется коллегиальный орган (наблюдательный или иной совет, совет директоров), который призван контролировать деятельность исполнительных органов и выполнять иные функции, возложенные на него законом или уставом корпорации, а также заниматься общим руководством деятельности корпорации, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания. Ст. 97 ГК РФ устанавливает обязательное создание данного органа в публичном акционерном обществе. Совет директоров действует в периоды между проведением общих собраний. Если он не образуется в непубличном акционерном обществе, то его функции выполняет общее собрание. В данном случае в уставе корпорации должно быть определено лицо или орган, которые должны организовывать проведение общего собрания и утверждать повестку дня Долинская В. В. Проблемы корпоративных споров при разработке единого Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации / В. В. Долинская // Законы России: опыт, анализ, практика. - 2015. - № 3. .
Теоретические аспекты корпоративного управления. Формирование российской модели корпоративного управления. Распространение контроля государства над корпоративным сектором. Причины проблем системы корпоративного управления и меры по их устранению.
курсовая работа , добавлен 20.12.2009
Мировой опыт корпоративного управления как основа национальной модели. Значение корпоративного управления для государства в целом. Модели корпоративного управления. Характеристика государственного корпоративного сектора Украины, проблемы и решения.
курсовая работа , добавлен 04.01.2007
Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа , добавлен 22.11.2010
Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.
дипломная работа , добавлен 08.09.2014
Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
дипломная работа , добавлен 16.10.2010
Организационные формы корпораций. Современные принципы корпоративного управления. Технико-экономическое обоснование целесообразности включения ОАО "ЛЕНОКС" в холдинг "Инвест+". Органы управления холдинга, система отношений между участниками управления.
курсовая работа , добавлен 28.09.2010
Сущность корпоративного управления. Сравнительный анализ англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления. Особенности и принципы эффективного корпоративного управления в банках. Управление рисками: обязанности ключевых игроков.
курсовая работа , добавлен 24.10.2014
Понятие "корпоративное управление". План действий по модернизации корпоративного законодательства и повышению стандартов корпоративного управления в странах ЕС 2012 г. Корпоративные скандалы, которые повлияли на системы корпоративного управления в ЕС.
дипломная работа , добавлен 16.05.2015
Основные цели объединения предприятий в корпорации. Процесс функционирования и организационная структура корпорации. Современные научные гипотезы и принципы корпоративного управления. Функциональные обязанности аппарата управления в СК "Сибакадемстрой".
курсовая работа , добавлен 09.11.2010
Понятие корпорации и интеграции. Теоретические аспекты корпоративного управления, влияние процессов глобализации и транснационализации. Особенности и факторы формирования российской модели корпоративного управления, ее проблемы и пути их решения.
Михайлов Дмитрий
Генеральный директор компании UNIKOM, д-р эк.н., профессор.
Журнал «Экономические стратегии », №3 за 2011 год
Все последние годы после кризиса 1998 г. и последнего 2008-2009 гг. Россия на мировой арене сталкивается со все возрастающей конкуренцией со стороны промышленно развитых и пороговых стран. И слабые попытки государства отойти от однобокой специализации страны имеют сегодня крайне незначительное влияние на ее положение в мире. Глобализация же рынков, в частности финансовых, еще более усилила тенденции роста пороговых государств и территорий. Если раньше мы говорили о них как о второстепенном факторе мировой экономики и политики, то сегодня они уже застолбили себе места в мировой «табели о рангах».
Как бы нам ни хотелось, чтобы наша страна выглядела колоссом, но со временем Россия все больше стала походить на гиганта на глиняных ногах. Капитал мировых рынков хотя и идет в страну, но это похоже на ручеек по сравнению с теми реками, которые текут в Китай, Индию и другие НИСы (новые индустриальные страны). Интеграция переходных экономик в мировую систему имеет положительное дистрибутивное значение: благодаря ей более эффективно используется предложение капиталов и тем самым при прочих равных условиях обеспечивается более высокий выпуск продукции. Чтобы получить ту доходность с собственного капитала, которую требуют рынки, предприятия должны адаптироваться к постоянно меняющемуся в ходе глобальной конкуренции процессу сбыта и осуществлять рациональные действия по экономии и организации производства. Это не только соответствует интересам акционеров, но также вытекает из целей, которые ставят перед собой другие заинтересованные участники процесса (например, занятые на предприятии служащие мотивированы на сохранение рабочих мест).
Весь современный бизнес — бизнес инновационный. Инновации — это воздух бизнеса. Но часто у нас это слово ассоциируется только с техникой и технологиями. Между тем новые знания и технологии правильнее было бы рассматривать как последние с точки зрения конечной пользы от освоения и первые с точки зрения риска. Современные информационные технологии сами по себе как набор технологий электронной обработки и транспорта информации особой эффективности бизнесу не добавили. Но созданные на их базе радикально новые деловые модели, основанные на сетевом принципе организации взаимодействия как внутри компании, так и в цепи поставок, привели к подлинной революции в корпоративном менеджменте.
По-настоящему значительный эффект достигается от изменений в новой организации рабочего и управленческого процесса, создании оригинальной кооперационной схемы, изменении образа компании, от улучшения ее коллективного духа, а также в социальной сфере, то есть, как правило, в сферах почти нематериальных, которые касаются проблем Corporate Governance - корпоративного управления (КУ). Под этим англоязычным выражением понимаются в первую очередь властные и управленческие структуры в обществах с привлекаемым капиталом, а именно сферы компетентности, задачи и контролирующие функции органов этих обществ в рыночной среде.
Нам представляется, что на современном этапе развития России указанная тематика стала настолько приоритетной, что все больше менеджеров высшего и среднего звена, не говоря уже об акционерах, задумываются о КУ. Ведь в чем бы ни состояла суть инноваций в России, главное в них то, что они должны быть четко стратегически выверенными и постоянными, более того, должны касаться не только простых служащих, но и всей компании сверху донизу, охватывать всех заинтересованных в ее деятельности лиц. При этом четкое разграничение задач между органами оперативного руководства и наблюдательными органами является столь же важным, как независимость аудиторов и контроль со стороны акционеров. Только это способствует достаточному количеству предложений от международного капитала.
Заметим, что пока еще в России отношение к изменениям (тем более инновационного и постоянного характера) вполне неоднозначное. Однако следует четко понимать, что все внутри компании должно меняться, хотя бы потому, что вне ее ничего не остается постоянным. В России инновационная активность последних десятилетий носит отпечаток некоторой суетливости: нового очень много, да все как-то неглубоко. Поэтому, не отвергая очевидный принцип постоянности инноваций, необходимо особо отметить чрезвычайную важность их содержания и качества.
Если и имеют место «достижения», то они, как правило, представляют собой островки относительной стабильности в океане достаточно отсталых бизнес-процессов. Очень важно, как мы «стартуем», какие технологические, управленческие, организационные принципы положим в основание движения вперед. Большинство предприятий действует просто: есть возможность — берут приглянувшуюся технологию за рубежом, априори полагая, что это высшее достижение человечества, и забывая, что самое лучшее потенциальным конкурентам не продают. Кроме того, «лучшее» объективно зачастую оказывается «приростной» инновацией — непринципиальным улучшением старых технологий. Такие изменения составляли основное содержание процесса развития многих компаний в России в последние годы.
А если говорить совсем откровенно, то мысли, не так часто выражаемые вслух в США и Европе, прежние, оттуда веет холодком противостояния прошлых лет. В экономическом плане Россию продолжают рассматривать только как сырьевой придаток для решения «своих» энергетических проблем, то есть на нас смотрят только через призму того, что еще можно у нас взять, причем по дешевке. Не стоит обольщаться по поводу политических заявлений и уверений в «дружбе». Вспомним, например, «успехи» российского бизнеса в приобретении высокотехнологичных видов бизнеса в Европе и Америке — покупку «Арселора» и совсем недавнюю эпопею с «Опелем».
Завоевания последних лет зиждутся на том, что российский бизнес главным условием своего дальнейшего развития ставил повышение эффективности деятельности на основе выбора правильной стратегии развития и успешной ее реализации, привлечение на выгодных условиях инвестиций, формирование устойчивого баланса интересов всевозможных заинтересованных групп. Тогда у собственников (акционеров) и управляющих (менеджеров) компаний в значительно большей степени, чем раньше, появляется потребность в поиске практических методов обеспечения успешного развития своих фирм за счет использования их внутренних и внешних возможностей и улучшения практики работы директорского корпуса, то есть широкого использования принципов и системы корпоративного управления.
Достаточно долго принятие компаниями кодексов КУ было «их личным делом». Преобладал формальный подход к использованию на практике известного Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ 1990-х годов. Содержательной стороной вопроса мало кто интересовался. Российское законодательство вообще плелось в хвосте и не отвечало реальным требованиям момента, не способствовало ликвидации насущных неувязок между практическими аспектами собственности и управления как такового.
В итоге сформировалось два ошибочных мнения: первое, что система корпоративных отношений - это нечто привнесенное извне на волне американизации системы российского управления, система, воздвигаемая менеджерами для акционеров и инвесторов имиджа ради. И второе — что КУ необходимо только тем, кто по какой-либо причине вынужден искать инвесторов или размещать акции на открытом рынке, то есть для «избранных», крупнейших российских компаний, выходящих на западные рынки капиталов или осуществляющих облигационные заимствования на этих рынках. Второе действительно имеет место и соответствует действительности, но только отчасти. При этом забывается, что система корпоративных отношений — важнейшее звено в обеспечении эффективности любой компании.
Менеджеры и собственники, обсуждая проблемы «агентских конфликтов» и зная о конфликте интересов управленцев и акционеров, стремились и до сих пор стремятся сводить их в область теории. Так получилось, что российские компании опять оказались в стороне от тенденции последних десяти лет, а именно формирования и выстраивания сетевой глобально ориентированной экономики. Это совокупность функциональных узлов, соединенных в определенном порядке коммуникационными каналами. С этих позиций независимо от времени и места любая экономическая система есть сеть. Старая система становится негибкой (из-за жесткой структуры) и перестает обеспечивать должное качество (из-за распыления компетенции).
Сегодня требуется, чтобы крупные структуры «рассыпались» на отдельные специализированные виды бизнеса, которые впоследствии избирательно привлекались бы неким координирующим центром в рамках конкретного проекта. Для осуществления эффективной оперативной сборки и координации деловой сети необходимо создать комплекс новых управленческих и коммуникационных технологий. Что касается коммуникаций — информационная революция позволила построить техническую основу для развития адекватной системы управления информацией, а эволюция транспортно-логистических сетей радикально улучшила каналы товарного обмена. Таким образом, создание гибких и эффективных связей между узлами деловой сети позволило придать экономическим системам новое качество.
Инновации в сфере управленческих технологий шли сложно. Для координации работы сети должен существовать наделенный полномочиями субъект. Поскольку прямого административного контроля над партнерами уже нет, стал складываться контроль, основанный на технологических и управленческих стандартах. Устанавливает его, как правило, компания, которая стоит «в голове» цепи создания стоимости, то есть формулирует идею и образ конечного продукта, контролирует фундаментальные исследования и НИОКР, а также владеет каналами сбыта и послепродажной поддержки. Она разрабатывает технологические и управленческие правила участия независимых производителей промежуточных продуктов в сети создания стоимости и не только обеспечивает жесткий управленческий контроль за ее сборкой и текущей координацией, но и распределяет совокупную добавленную стоимость между отдельными узлами. Примечательно, что очень большое место в таких цепочках бизнес-процессов отводится аутсорсингу . Единственное, о чем нужно помнить: в новой экономике ты либо лучший в мире, либо никто. Отсюда вытекает необходимость достижения компанией эффективного КУ, которое должно выполнять три обеспечительные функции:
Таким образом, КУ является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/ инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т.д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере (рис. 1).
Рисунок 1
Предложенная трактовка позволяет нам несколько обособиться от известных в мире моделей КУ (англо-американской (рис. 2), европейской (рис. 3), японской и др.) и уже сегодня говорить о насущности формирования «евроазиатской социально ориентированной совладельческой модели эффективного КУ», что позволяет дополнить и усовершенствовать традиционные системы КУ и определить новые подходы к нему в России.
Рисунок 2
Рисунок 3
Подход к корпоративному управлению, основанный на модели контроля, существенно отличается от рыночной англо-американской модели. Присущая этой модели институциональная среда характеризуется концентрацией крупных пакетов акций в руках узкого круга инвесторов (отдельных лиц, кланов или государства), низкой степенью ликвидности рынков капитала и значительной долей инвестиций, привлеченных либо из «родственных» банков, либо из государственного сектора. Европейские, латиноамериканские и азиатские компании в значительной степени управляются «группами контроля», имеющими иногда определяющий объем акций в корпорациях.
Эта же модель характерна и для современной России (хотя есть определенные отличия). Собственность, как правило, сконцентрирована в нескольких крупных блоках, которые доминируют в управлении принадлежащими им компаниями, поэтому и практика корпоративного управления отражает прежде всего интересы крупнейших акционеров. Например, системы поощрения менеджеров и членов советов директоров «настроены» на соблюдение интересов наиболее крупных акционеров. Раскрытие информации о бизнесе компании ограничено, а права миноритарных акционеров зачастую уязвимы. В целом эта модель имеет явный уклон в сторону внутрикорпоративного перераспределения высвобождающихся финансовых ресурсов в отличие от характерного для рыночной модели перераспределения через механизмы фондового рынка. Таким образом, основная проблема состоит в защите миноритарных акционеров от экспроприации контрольных функций «контролирующими компанию группами». Подобная проблематика в свое время занимала умы и западных экономистов. Ей посвящен целый ряд работ .
Рассуждая об общем и учитывая ряд исключений из общего правила в отдельных странах, можно представить специфические особенности названных моделей (табл. 1).
Таблица 1. Специфические особенности англо-американской и европейской моделей корпоративного управления
|
Англо-американская модель |
Европейская модель |
|
Менеджмент-доминирующая |
Акционер-доминирующая |
|
Акционер-ориентированная |
Ориентированная на совладельцев |
|
Широкое распыление акционерной собственности между владельцами |
Менее значительное распыление акционерной собственности между владельцами |
|
Сильные права акционеров |
Более слабые права акционеров |
|
Унитарная структура совета (контрольный орган и менеджмент) |
Двухуровневая структура совета (контрольный орган над менеджментом) |
|
Индивидуализированная система лидерства |
Система лидерства, направленная на достижение консенсуса и разделение полномочий |
|
Развитая система судебного преследования менеджеров |
Более слабая культура судебного преследования менеджмента |
Следует заметить, что все указанные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими. А отдельные их элементы могут образовывать смешанные модели. Российская модель, к примеру, в своем развитии идет именно по этому пути. Сегодня она находится в процессе активного формирования, и в ней проявляются особенности каждого из описанных выше образцов (табл. 2).
Таблица 2. Модели корпоративного управления, применяемые российскими корпоративными структурами
|
1-я модель |
2-я модель |
3-я модель |
4-я модель |
|
Общее собрание акционеров |
Общее собрание акционеров |
Общее собрание акционеров |
Общее собрание акционеров |
|
Единоличный исполнительный орган |
Единоличный исполнительный орган |
Единоличный исполнительный орган |
|
|
Коллегиальный исполнительный орган |
|||
|
Совет директоров |
Совет директоров |
||
|
Ревизионная комиссия |
Ревизионная комиссия |
Ревизионная комиссия |
Ревизионная комиссия |
Закон об акционерных обществах в целом четко прописывает основные моменты формирования структур и управления ими. Однако по-прежнему животрепещущим остается вопрос о защите прав и интересов владельцев акций, когда они сталкиваются с недобросовестными менеджерами, которые контролируют корпорацию.
Положительную роль в процессе «стороннего» контроля стали играть в последние годы окрепшие институциональные инвесторы. Выросшие на дрожжах пенсионной политики пенсионные, трастовые, страховые и иные фонды со временем стали чуть ли не основными игроками на рынке независимых акционеров, постепенно концентрируя в своих руках большую часть инвестиционного пакета населения развитых стран. Эта часть инвестиционного сообщества, как никто другой, выступает непримиримым адвокатом интересов акционеров. Приемлемое КУ корпорацией, куда фонды инвестируют, является одним из основных условий вложений. Управляющие фондами рассматривают приемлемый эффективный уровень КУ в качестве своеобразной страховки управляемых ими фондов с позиций сохранения интересов владельцев акций.
Действительно, с тех пор как институциональные инвесторы стали представлять интересы многочисленных частных инвесторов, их принципиальное внимание к КУ стало состоять в правильном определении эффективной системы взаимоотношений между тремя принципиальными участниками корпораций: держателями акций, советом директоров и менеджментом компании. Отсюда вытекает, кстати, важность задачи развития в России цивилизованного фондового рынка, формирование целых классов институциональных инвесторов, которые со временем смогут оказывать влияние на менеджмент крупных компаний страны через каналы рынка капиталов.
Большую роль в формировании эффективного КУ играют также и другие его источники. Их несколько.
1. Законы о компаниях и корпорациях различных национальных юрисдикций, регулирующих деятельность фирм, АО, ООО и иных в зависимости от формы собственности компаний.
2. Национальные правила и регулятивные мероприятия в отношении продажи, распределения и торговли ценными бумагами, включая публично торгуемые, то есть через биржу.
3. Правила и распоряжения некоторых частных органов, таких как фондовые биржи, профессиональные бухгалтерские (FASB, IASB) и аудиторские организации, представители конкурирующих корпораций и смежных отраслей и организаций.
5. Кодексы, руководства, принципы корпоративного управления, разработанные различными «группами влияния», доклады и положения о «честном» КУ, подготавливаемые на относительно постоянной основе частными и институциональными инвесторами. Последние распространяют и стараются навязать и сделать их обязательными для исполнения менеджментом фирм страны.
6. Свод неписаных правил, которые формируются лидерами компаний, — корпоративная культура.
Не будем утомлять читателя описанием каждого из источников. Скажем лишь, что большая их часть уже имеет место в России или находится на стадии активного формирования.
Сегодня насущной для России становится проблема признания на законодательном и политическом уровнях того факта, что целью компании должно быть «продвижение» интересов не только узкой группы владельцев акций, но и других групп и частных лиц. В число таких групп и лиц могут входить наемные работники, снабженцы, поставщики, кредиторы, общественные организации и общество в целом, то есть те, кого обычно называют участниками предприятия или лицами, имеющими интерес в предприятии, совладельцами (stakeholders). В результате может быть создан прецедент формирования такой модели КУ, которая будет «социально ориентированной» либо будет ориентироваться на лиц, имеющих интерес в компании. При этом их основной юридический приоритет будет лежать в сфере гражданского права. Такая модель управления могла бы позволить группам, имеющим интерес в компании, обладать голосами в общем руководстве компании и представлять их широкие интересы в процессе осуществления корпоративных действий и решений.
Другой примечательной чертой российской модели с позиции целей и задач, стоящих перед КУ, могла бы стать «родственная структура совета». Наблюдательный совет мог бы включать представителей ключевых групп «избирателей», таких как служащие, кредиторы, клиенты и поставщики, чья позиция в наблюдательном органе являлась бы специальной «функциональной» составной частью корпоративных взаимоотношений с этими группами и не была бы связана напрямую с правами владения акциями компании, хотя и не исключала бы того, что последние могут ими владеть.
Похожая система взаимоотношений, основанная на системе кодетерминации, имеет место в Германии, которая являет собой пример страны, где цели фирмы состоят в охвате более широкого круга заинтересованных лиц (сторон), а не просто тех, кто владеет акциями. В этом случае члены наблюдательного совета должны будут заботиться о заинтересованности компании и связанных с ней предприятий. Причем от добровольности применения этого принципа со временем можно было бы перейти к обязательности его применения в контексте нацеленности компании на достижение эффективного социально ориентированного КУ, как это уже имеет место в ряде стран Европы.
Тогда бы мы смогли с легкостью преодолеть тупик, получивший название «агентская проблема», - над ней бьются многие экономисты мира, ее активно обсуждали на последних встречах «восьмерки».
Эффективная система корпоративного управления должна обеспечивать выполнение советом директоров и менеджментом их основной обязанности — контроля за соблюдением интересов акционеров при принятии важнейших корпоративных решений.
Мы считаем, что любая компания, получающая от общества специальные выгоды и привилегии (например, ограниченная ответственность акционеров, правосубъектность, бессрочное существование и доступ к публичному (общественному) капиталу или иным источникам естественных богатств страны), должна учитывать его интересы. В России это касается практически всех крупных игроков фондового рынка, в том числе и из-за «особой близости» доморощенного олигархического капитализма к политической власти.
Любой «контроль» больших компаний в РФ должен развиться во вполне нейтральную технократию посредством нахождения баланса между требованиями различных групп в обществе и назначения для каждой из них части потока доходов, скорее базируясь на публичной политике, чем на частнособственнической алчности. Тогда сама собой отпадет необходимость государственного вмешательства в оперативное управление компаниями и наконец-то актуализируется вопрос стратегического развития. Станет очевидной роль государства как реального целеустановочного стратегического механизма эффективного развития экономики страны в целом и отдельных ее бизнеспроцессов (например, естественных монополий).
Другим важным фактором, способствующим построению эффективного механизма КУ, является получение более легкого доступа к рынкам капитала. Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу, чем корпорации, управляемые ненадлежащим образом, и превосходят последние в долгосрочной перспективе.
На рынках ценных бумаг, где действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, ниже инвестиционные риски. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах. В случае эффективной системы КУ инвесторы готовы платить весьма значительные премии. Причем на развивающихся рынках такие премии гораздо выше, чем на развитых. Другими словами, инвестируя средства в компании с эффективным корпоративным управлением, инвесторы соглашаются получать меньший возврат на капитал, чем от вложений в компании с неэффективным КУ. Кроме того, для первых снижается стоимость привлекаемого капитала, что позволяет этим компаниям осуществлять проекты по более конкурентоспособной цене привлекаемого капитала.
Эффективно управляемые компании привлекают капитал быстрее и легче, чем компании, более рискованные с точки зрения потенциального инвестора. Доступность капитала также является существенным фактором для обеспечения роста корпораций, а значит, и для создания будущей экономической прибыли и увеличения акционерной стоимости компании.
Другой важный момент, который привлекает инвесторов, связан с тем, что эффективно управляемые компании вносят более значимый вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, регионов, местных общин и страны в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже подрыва доверия к фондовым рынкам.
Важно понимать, что задача получения доступа к рынку капиталов во многом зависит от конкретной практики КУ. Последняя определяет успешность действий компании при выходе на рынки капиталов. Инвесторы же воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности и доверия в то, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности, и, следовательно, снизить себестоимость заемного капитала в целом.
Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций мало распространено. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы развития компаний в качестве надежных заемщиков и объектов инвестирования средств акционеров. В то же время значимую роль играет недостаточно разработанное законодательство, слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в самом корпоративном управлении. Поэтому повышение качества корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение себестоимости заемного капитала компании и рост ее капитализации.
Эффективное КУ, имеющее четко выраженную цель, может содействовать достижению корпорациями высоких результатов и вести к росту их экономической эффективности. Под эффективностью понимается способность организации достигать поставленных целей. При этом организация рассматривается как система. В современной литературе можно найти понятие жестких, мягких и комбинированных систем, а какая из систем будет более эффективно работать, зависит от множества факторов.
В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании.
Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности.
Эффективное КУ создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Качественное КУ упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Примечательно, что внедрение четкой системы подотчетности менеджмента снижает риск расхождения интересов последних с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц в компании и совершения ими сделок в собственных интересах.
Помимо этого миноритарные акционеры получают гарантии того, что наиболее крупные акционеры будут соблюдать правила игры и их права. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Это положительно влияет на субъективное восприятие инвесторами рискованности вложений в компанию, и они не требуют повышения отдачи на капитал. Даже если информация, исходящая от «прозрачной» компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются четкие стимулы к проведению наблюдательным советом директоров компании систематического анализа и оценки рисков. В результате меньший риск означает меньший ожидаемый возврат на инвестиции, что в свою очередь означает более низкую стоимость капитала и более высокую степень его доступности.
Как ни странно, но эффективное КУ, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать также и затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами.
Кроме того, облегчается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, менеджерами и акционерами, а также акционерами и совладельцами.
Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать штрафных санкций и лишения свободы. Особенно важно для пока еще не очень узнаваемых на мировом рынке российских компаний то, что эффективное корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований помимо всего прочего способно снизить риск подвергнуться юридической ответственности, а также улучшить репутацию и отношение к бренду в других национальных юрисдикциях.
Следует понимать, что существующие системы КУ — это не просто формы. Они, подобно другим важным институтам общества, несут в себе определенные культурные ценности, которые необходимы для социального выживания. В связи с этим основным направлением дальнейшего развития законодательства в области КУ в России в ближайшей перспективе должны стать: обеспечение прав акционеров, дальнейшая детализация процедур корпоративного управления, повышение прозрачности компаний, защита от размывания собственности, усиление контроля за исполнительными органами, обеспечение прав акционеров на участие вуправлении, подсудность корпоративных споров, формирование системы работающих норм и принципов КУ и т.д.
Движение к большей независимости исполнительных директоров также может быть шагом вперед независимо от того, максимизация прибыли акционера или выгода совладельцев является целью компании. Действия по разделению позиций председателя наблюдательного совета и исполнительного директора, отчетливо проявившиеся в странах Европы, уже взяты на вооружение некоторыми американскими акционерами.
Наконец, в качестве диапазона между абсолютизированной моделью акционера, лоббируемой американцами, и экстремальной моделью совладельца, защищаемой европейцами, определяется точка конвергенции — «социально ответственного корпоративного управления». Эта концепция объединяет два важных момента, которые не были соединены до настоящего времени. Кратко ее можно определить как «корпоративную социальную ответственность корпорации» с достаточно самостоятельным правлением, подконтрольным независимому наблюдательному совету. Именно такая модель должна лечь в основу развития системы КУ в России, тем более что у нас есть определенные исторические наработки в этом отношении.
1. Новые подходы требуют более точного определения понятия «показатель деятельности предприятия», в частности понятия добавленной стоимости (economic value added, EVA). В этом случае доводится до максимума не прибыль, а разница между прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала.
1. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. — М.: КНОРУС, 2006. — 256 с.
2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Corporate Ownership Around the World. Journal of Finance 54, (1999). Р. 471-517; Barca F., Becht M. The Control of Corporate Europe. Oxford: Oxford University Press, 2001; Colin Mayer. Corporate Cultures and Governance: Ownership, Control and Governance of European and US Corporations (March 31, 2002). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.
дипломная работа , добавлен 08.09.2014
Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
реферат , добавлен 08.05.2002
Характеристика корпоративного управления как системы взаимодействия между акционерами и руководством компании. Особенности приобретения акционерами дополнительных акций, размещаемых акционерным обществом. Защита корпорации от поглощения post-offer.
контрольная работа , добавлен 21.06.2012
Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.
дипломная работа , добавлен 16.10.2010
Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.
контрольная работа , добавлен 22.11.2010
Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.
курсовая работа , добавлен 21.12.2008
Преимущества взаимодействия между несколькими функциями организации в целях повышения эффективности контроля и сохранения стоимости бизнеса. Возможный вариант взаимодействия между тремя уровнями организации в процессе оценки и управления рисками.
статья , добавлен 07.08.2017
Классификация социально-психологических методов управления, анализ эффективности их использования и пути повышения на примере ОДО "Сатурн". Лидерство как один из социально-психологических методов управления. Организация управленческого труда.
курсовая работа , добавлен 17.12.2012
Разработанные методические положения стратегически ориентированной системы корпоративного управления позволили выявить, каким образом должны выполняться условия построения эффективной системы корпоративного управления. Согласование интересов участников корпоративных отношений, Для того чтобы разрешить конфликт разнонаправленных интересов, необходимо найти точку соприкосновения, общий ориентир целевых установок. И в этом смысле различным группам участников корпоративных отношений выгодно укрепление конкурентной позиции компании, которое и свою очередь количественно отображает прирост ее стоимости. Собственникам необходимо принимать решения по ключевому критерию. Способствуют ли решения росту стоимости компании или нет. На уровне менеджеров стоимостное мышление означает умение оперировать категориями денежных потоков, Создание механизма оценки и контроля эффективности управленческой деятельности. Система сбалансированных показателей представляет систему индикаторов для всесторонней оценки состояния бизнес-системы, которые позволяют идентифицировать и устранять отклонения от кормы. В результате основные участники корпоративных отношений (менеджеры и собственники) в равной мере обеспечены информацией, необходимой для обоснования принимаемых ими решений. Управление стратегией ориентирует собственников и менеджеров не только на повышение стоимости компании, но и на создание будущих конкурентных преимуществ. Разработка к формализация норм корпоративного поведения, Неразвитость внешних механизмов корпоративного управления обусловливает необходимость создания свода правил, которые бы регламентировали взаимоотношения между субъектами корпоративного управления не только на макроуровне, но и в рамках конкретной компании для любых бизнес - систем независимо ох их организационно-правовой формы и обеспечивали организационный механизм принятия решений.
Мониторинг уровня корпоративного управления.
Если соблюдение первых двух условий выражено в методическом подходе к формированию стратегически ориентированной системы корпоративного управления, то условие мониторинга корпоративного управления требует разработки подхода к оценке эффективности корпоративного управления.
Для того чтобы осуществлять мониторинг уровня корпоративного управления в компании, необходимо иметь критерии оценки эффективности системы Корпоративного управления. Исследования показывают, что экономическую эффективность корпоративного управления необходимо оценивать по финансово-экономические результатам хозяйственной деятельности, конкурентоспособной позиции и перспективам функционирования компании.
Эффективная финансово-хозяйственная деятельность корпорации, выраженная в росте ее стоимости, является подтверждением эффективности корпоративного управления. Постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная - о ее снижении. Снижение говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проект, поэтому при падении показателя стоимость компании также уменьшается. Однако положительное значение показателя в текущем периоде может быть достигнуто за счет сокращения затрат, например оборотного капитала, заработной платы, продажи активов. В результате значение в следующем периода резко снизится. Для вывода об эффективности корпоративного управления недостаточно информации об изменении её стоимости за один год, так как это может явиться также следствием либо очень низкого уровня корпоративного управления в предыдущий год, либо случайным успехом корпорации, приведшим к улучшению финансово-хозяйственного положения корпорации, не зависящим от эффективности корпоративного управления. Поэтому необходимо рассматривать динамику показателя. Для этого проводится расчет относительного изменения стоимости компании за год и за весь период времени. Таким образом, для оценки эффективности системы корпоративного управления по показателю стоимости компании на первом этапе проводится расчет стоимости за все промежутки времени. Согласно логике подхода к оценке эффективности корпоративного управления на основе стоимости, высокий уровень корпоративного управления должен характеризоваться постоянным повышением стоимости корпорации.
Однако оценку эффективности системы корпоративного управления недостаточна осуществлять только на основании динамики количественного показателя, т. е, использовать только количественную методику оценки эффективности корпоративного управления, основанную на анализе хозяйственной деятельности корпорации. Необходимо учитывать и качество корпоративного управления. Механизм влияния качества корпоративного управления на стоимость компании заключается в том, что плохое качество корпоративного управления увеличивает риски инвесторов, а значит, увеличивает стоимость капитала компании, которая выступает фактором дисконта при оценке ее стоимости. Уровень присущего компании риска, связанного с корпоративным управлением, отражается па величине ставки дисконтирования. При этом удельный вес качества корпоративного управления среди других факторов, влияющих на стоимость капитала, относительно снижается по мере сокращения рисков, связанных с управлением, т.е. по мере продвижения компании в направлении цивилизованных корпоративных отношений. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Сравнительный метод оценки эффективности корпоративного управления заключается в сравнении его механизмов в различных условиях хозяйствования. Данный подход является неформализованным и позволяет сравнивать условия развития корпоративного управления в различных странах. В этом случае прибегают к экспертной оценке развитости законодательства стран в области корпоративного управления» степени его исполнения, развитости фондового рынка (сравнивается капитализация), механизма банкротства (сравнивается степень простоты процедуры банкротства и частоты его применения) - это оценка внешних механизмов корпоративного управления. При оценке внутренних механизмов корпоративного управления оценивается деятельность совета директоров (соотношение внутренних и внешних директоров, численность совета, методика оценки эффективности работы менеджеров и другие показатели, в зависимости от специфики деятельности совета директоров в конкретной стране и целей оценки) и построение системы вознаграждения менеджеров. [ 38 ]
В методике оценки рисков корпоративного управления, разработанной Brunswick UBS Warburg, существующие и потенциальные риски, связанные с корпоративным управлением, подразделяются на восемь категорий и 20 подкатегорий, каждой из которых соответствуют четко определенный коэффициент риска и указания по его применению. Оценка каждого из видов рисков производится путем присуждения штрафных баллов. Соответственно, чем выше рейтинг той или иной корпорации по совокупности набранных его баллов, тем большая степень риска и, следовательно, ниже уровень эффективности корпоративного управления. В соответствии с моделью, корпорации, получившие более 35 штрафных балла, являются чрезвычайно рискованными и характеризуются таким уровнем корпоративного управления, а компании с рейтингом ниже 17 считаются относительно безопасными и обладающими высоким уровнем управления.
Таким образом, подход к оценке эффективности корпоративного управления с точки зрения количественной и качественной его интерпретации позволяет получать дополнительную информацию о возможностях улучшения уровня корпоративного управления в будущем. Возможность совмещения перспективных параметров деятельности компании с наиболее подходящей моделью организации корпоративного управления становится важнейшим элементом конкурентоспособности для современных российских компаний. Повышение качества корпоративного управления может рассматриваться в качестве основной стратегии компаниями, которые стремятся выйти на финансовый рынок. Рассмотренные вопросы совершенствовании системы корпоративного управления позволяют сделать следующие выводы:
Основным стратегическим ориентиром в предложенной системе является стоимость компании, отражающая в первую очередь интересы собственника и заключающая в себе притязания различных участников корпоративных отношений. В качестве стоимостной концепции управления рейтинга мы делаем акцент на выявлении так называемых «количественных факторов», которые представляются наиболее важными при оценке кредитных рейтингов (в том числе анализ бухгалтерских балансов, потоков кэш-флоу и ключевых финансовых показателей), мы также стараемся предоставить на рынок как можно больше информации относительно так называемых качественных показателей, в том числе касающихся корпоративного управления.
Отсутствие структурированных и прозрачных схем отчетности, например, неполное раскрытие информации в сфере финансовых схем, является дополнительным фактором риска для инвесторов и иных лиц, не входящих в руководящие органы компании. В то же время хорошо организованное корпоративное управление способствует укреплению доверия к компании, чем облегчает ей доступ к рынкам капитала. По мнению специалистов Moody"s, эффективное корпоративное управление важно в первую очередь для самой компании и является залогом доверия инвесторов. В частности, в отсутствие организованного корпоративного управления потенциальные владельцы акций или долговых обязательств компании могут испытывать опасения по поводу того, что лица, располагающие «инсайдерской» информацией (менеджеры или мажоритарные акционеры), могут использовать свое положение в ущерб прочим акционерам. Кроме того, в отсутствие должной прозрачности в части раскрытия информации и отчетности руководство компании может втайне от акционеров подвергнуть компанию необоснованным рискам и ухудшить ее финансовое положение и репутацию.
Залогом эффективности корпоративного управления и привлекательности компании для инвесторов и кредиторов являются:
При этом для сторонних лиц бывает очень непросто установить, являются ли внутрикорпоративные реформы подлинными, или лишь представляются иллюзией таковых. По нашему мнению, отсутствует единый и простой рецепт успеха по построению правильного корпоративного управления, которое не может базироваться исключительно на механистических алгоритмах, так как в разных компаниях есть свои, присущие только им проблемы. Таким образом, зачастую понимание того, насколько эффективно осуществляется корпоративное управление в компании, бывает крайне затруднительным.
Ключевые аспекты корпоративного управления
Для повышения качества управления очень важны следующие элементы: корпоративный управление конкурентоспособность
По нашему мнению, весьма важным фактором является четкое понимание структуры собственности и контроля в компании, которая претендует на получение высокого рейтинга, а также понимание интересов тех лиц, которые в конечном итоге обладают контролем над компанией и ее активами. Данный аспект включает в себя прозрачность владельческой структуры и ясную видимость потенциальных конфликтов между интересами мажоритариев (или руководства) и прочих акционеров. Помимо выявления потенциальных конфликтов необходимо понимать долгосрочные цели и задачи, поставленные перед компанией ее владельцами, а также преференциальные с их точки зрения пути структурирования активов и общую стратегию. Несмотря на то, что раскрытие владельческой структуры является достаточно простым вопросом, анализ влияния такой структуры на степень кредитных рисков представляется весьма сложным. Например, прозрачная и открытая структура отчетности компании в совокупности с дополнительными обязательствами по раскрытию информации и большим количеством акционеров добавляет ей привлекательности и открывает свободный доступ к рынкам капитала. Однако на рынках акций могут также высоко котироваться и компании с иной организационной или владельческой структурой. Есть примеры фирм, принадлежащих или контролируемых одной семьей (или одной компанией) и имеющих при этом высочайший кредит доверия, что обусловлено либо наличием у такой семьи (или компании) дополнительных ресурсов, которые могут выручить в критической ситуации, либо наличием у собственника долгосрочно ориентированной программы по развитию и укреплению принадлежащей ему фирмы. Качество и достоверность при раскрытии информации, в том числе в области финансовой отчетности и корпоративного управления При определении кредитного рейтинга любой компании Moody"s, безусловно, требуется надежная и достоверная финансовая информация, и тут следует учесть, что этот аспект также характеризует и степень открытости компании в целом (т.е. на рынках). В тех случаях, когда у инвесторов нет доступа к информации (особенно к ключевым финансовым показателям), они лишаются возможности контролировать отчетность менеджмента. С учетом того, что мы производим оценки рейтингов компаний по всем миру, представляется полезным проводить сравнительный анализ показателей различных компаний, а также исследовать динамику изменения международных стандартов отчетности, которые являются значимыми для выполнения кредитного анализа. Мы также стремимся отслеживать раскрытие информации в сфере корпоративного управления компанией, в том числе исследовать уставные документы и внутренние нормативные акты, соглашения акционеров, которые оказывают влияние на контроль, а также положение дел в сфере деятельности совета директоров и высшего менеджмента (включая персональные данные и биографии членов совета и представителей менеджмента). Исследуются вопросы вознаграждения лиц, входящих в состав совета директоров (в том числе независимых директоров), в состав правления, в состав исполнительных органов компании, а также размер вознаграждения независимого аудитора. [ 39 ]
Совет директоров или наблюдательный совет.
В чем заключаются преимущества совета директоров, который несет ответственность перед компанией (т.е. совета директоров как такового или наблюдательного совета) в тех компаниях, где таковой организуется? При ответе на данный вопрос в расчет принимаются степень независимости директоров, профессионализм внешних директоров, эффективность организационной структуры совета директоров, а также факторы взаимодействия между советом директоров и менеджментом компании. Учитываются:
Мы полагаем, что наилучшим сочетанием является взаимодействие внешних директоров, располагающих глубокими знаниями в определенных специфических областях управления, а также директоров, имеющих знания и опыт по более широкому спектру вопросов. При рассмотрении такой широкой и развернутой структуры мы делаем акцент на функционировании службы внутреннего аудита, которая с некоторых пор стала обычным подразделением в большинстве компаний и отвечает за предоставление финансовых отчетов и внутренний контроль. Мы также позитивно расцениваем наличие в компании независимого комитета по вознаграждениям и комитета по назначениям.
Структура управления и возможность передачи полномочий от одних лиц к другим.
Уверенность в наличии сильной управленческой команды (в частности, высшего руководства) является весьма важным фактором оценки рейтинга компании. С точки зрения корпоративного управления, необходимо достичь понимания того, как именно распределяется ответственность между руководителями высшего звена. Озабоченность вызывают так называемые «риски ключевых фигур», которые возникают в тех случаях, когда благополучие фирмы зависит от личных качеств одной персоны. Кредитный рейтинг, как правило, повышается, если в компании имеет место как индивидуальное, так и групповое лидерство, в результате чего зависимость от одного человека существенно снижается.
Текучесть кадров среди высшего менеджмента также является важным аспектом. Высокая текучесть свидетельствует о недостаточном уровне стабильности и может быть ярким индикатором наличия внутренних проблем. С другой стороны, существует необходимость регулярного обновления топ-менеджмента, и у совета директоров должна иметься возможность при необходимости осуществлять замену лиц, входящих в исполнительные органы компании. При этом заблаговременное планирование смены руководства является важным вопросом, который не следует упускать из вида. В этом случае необходимо сочетать эффективный рост менеджмента и выработку плана по его замене (в том числе в связи с повышением по служебной лестнице). Особое внимание нужно обратить на кандидатуры генерального директора и президента компании (как для чрезвычайной или непредвиденной замены, так и в свете долгосрочной политики развития).
Вознаграждение менеджмента .
Доступность информации о величине вознаграждения является деликатным вопросом, который может решаться по-разному в зависимости от политики компании. Поскольку у менеджеров есть обширные полномочия и власть, мы обращаем внимание на то, какие мотивационные факторы оказывают влияние на их деятельность. Мы позитивно расцениваем фактор вознаграждения в свете долгосрочного роста показателей эффективности, однако с опаской относимся к распространенным преимущественно в США опционным схемам, которые могут смещать акценты интересов в область роста стоимости акций, что не всегда отвечает интересам держателей облигаций. В публичных компаниях с множеством акционеров и отсутствием «основного акционера» мы придерживаемся позиции, которая предполагает сбалансированный подход к вопросу величины вознаграждений, размер которых определяется полностью независимым комитетом совета директоров. Мы также проводим анализ того, какое вознаграждение выплачивается внешним директорам, особенно в тех случаях, когда они выполняют значимые для компании функции.
Аудит и контроль.
Важной сферой в области корпоративного управления является мониторинг финансовой отчетности и контроль. Как указывалось выше, мы обращаем пристальное внимание на независимый комитет совета директоров по аудиту, которому подотчетны внешние и внутренние аудиторы. Доверие к финансовым отчетам повышается в случае полной независимости внешних аудиторов, а для крупных компаний весьма важной также является и функция внутреннего аудита.
В различных областях хозяйственной деятельности значение могу приобретать отдельные показатели, например, методы оценки запасов нефти и газа для компаний соответствующего профиля. Помимо финансовой отчетности крупным компаниям необходим действенный контроль над значимыми и географически разбросанными операциями. Как уже отмечалось, в различных областях хозяйственной деятельности значение могут приобретать специфические показатели. Среди прочих, мы оцениваем степень соблюдения избранных компанией принципов деятельности, в том числе эффективность профильных департаментов, особенно в компаниях, которые подвержены опасностям в части рисков. При исследовании мы оцениваем угрозы судебных разбирательств, риски, исходящие от регулятивных органов власти, а также возможность и эффективность диалога и компромисса с такими органами.
Оценка рисков и управление.
Специалисты по кредитному анализу, как правило, фокусируют внимание как на факторах риска, так и на перспективах роста компании, поскольку наиболее важным вопросом для потенциальных покупателей долговых ценных бумаг является следующий: что может быть «не так»?
Учитывая пристальное внимание к факторам риска, мы стремимся в некотором смысле удостовериться в том, что руководящие лица, ответственные за принятие решений в компании, имеют должное понимание потенциальных угроз и владеют механизмами их оценки, необходимыми для того, чтобы минимизировать (снижать) потенциальные риски. Для компаний, подверженных существенным финансовым рискам (в том числе в силу изменения товарной конъюнктуры или курса валют), риск-менеджмент является еще более важным аспектом, чем для других компаний. Многие крупные компании (особенно работающие в области финансов) организуют специальные подразделения, которые отслеживают такие риски (в ряде случаев этим занимается риск-менеджер).
На практике бывает очень сложно определить корпоративную культуру компании, однако именно она может оказывать существенное влияние на риски, которым подвержена или может подвергаться компания. В составляемых нами обзорах корпоративного управления мы стремимся показать, насколько топ-менеджеры соблюдают утвержденные ими же принципы корпоративной культуры, в том числе, проводятся ли какие-либо тренинги или иные мероприятия. Данный аспект особенно важен для компаний, которые подвержены так называемым репутационным рискам, или для компаний, чьи активы могут быть использованы нецелевым образом в силу злоупотреблений менеджеров своим положением.
Роль совета директоров (СД) в организационной структуре коммерческих банков в Республике Казахстан значительно возросла. Этому способствовали две причины: стремление крупного бизнеса играть по общепринятым мировым стандартам, а также инициатива уполномоченного органа, желающего минимизировать риски банковского сектора путем повышения качества корпоративного управления. Однако говорить о том, что процесс активизации СД и работы в нем независимых директоров (НД) стал повсеместным, очень рано во многих банках деятельность СД и НД до сих пор формализована, они действуют по принципу «разделяй и властвуй».
Существующее законодательство делегирует совету директоров важные вопросы управления акционерным обществом (все банки по закону -- акционерные общества) и предусматривает, что именно этот орган управления осуществляет общее стратегическое руководство организацией в перерывах между собраниями акционеров. Однако до недавнего времени СД не выполнял возложенной на него функций. Центр управления находился в исполнительном органе - правлении банка, которое самостоятельно разрабатывало стратегии развития, непосредственно их реализовывало, а деятельность СД заключалась в соблюдении формальных требований законодательства. Не случайно крупные акционеры банка занимали в правлении высокие должности контролирующий акционер зачастую лично возглавлял исполнительный орган. С развитием банковского сектора ситуация стала меняться. Бизнес стал требовать новой системы принятия решений, контроля рисков, соответствия общепринятым международным стандартам корпоративного управления. В результате владельцы банка усилили контроль за действиями менеджмента и финансовыми потоками банка через укрепление роли СД. Например, очень серьезные требования собственники бизнеса стали предъявлять к качеству кредитного портфеля, а именно к сокращению доли сомнительных и безвозвратных кредитов. Одним из действенных вариантов минимизации таких кредитов является прекращение кредитования компаний, связанных с кем-либо из руководства или акционеров банка. Как правило, ресурс аффилированности дает возможность заемщику получить ссуду на условиях, более выгодных для себя, а не банка. Именно поэтому в состав кредитного комитета, комитета по управлению ликвидностью, аудиту во многих банках входят члены совета директоров.
Но главным сигналом того, что центр управления банка постепенно перемещается в СД, стал прецедент перехода в эту структуру из правления банка крупных акционеров и топ-менеджеров. Одним из первых несколько лет назад такую стратегию реализовал Казкоммерцбанк, а позже повторили АТФ Банк и Цеснабанк. Хотя сами банкиры и не согласны с тем, чтобы эти явления квалифицировались как устойчивая тенденция. Может быть, все события совпали по времени и такой тенденции и закономерности нет, но это было пожелание акционеров по усилению влияния на стратегию развития банка. Выработка стратегии и принятие наиболее сложных управленческих решений - общепринятая прерогатива СД, и поэтому прослеживается тенденция, когда в ряде банков председатели правления также переходят в СД. Это связано с тем, что за каких-нибудь три года лицо банковского сектора сильно изменилось, и определять перспективы бизнеса должны наиболее опытные люди.
По закону именно СД определяет стратегию развития бизнеса в перерывах между проведением общих собраний акционеров. А так как директоров в совет выбирают сами акционеры, в то время как члены правления принимаются на работу посредством подписания трудового соглашения, то статус директора оказывается гораздо весомее. Кроме того, с усилением роли СД активизируется и противостояние разных групп акционеров за влияние в совете. Специалистами давно подмечено, что тот, кто формирует повестку заседания СД, имеет контроль над СД и акционерным обществом, что приводит заседание СД либо к продуктивной работе, либо к общим разговорам.
Но в любом случае, и с этим соглашаются все эксперты рынка, неформальная работа СД зависит от стратегии развития самого банка и на рынке еще есть немало финансовых организаций, которым не нужна публичность. Процесс усиления роли СД внутренний, считают эксперты, и оценки бизнеса предлагается использовать модель экономической добавленной стоимости. Предложен организационный механизм стратегически ориентированного корпоративного управления, основанный на комплексной организации процесса принятия решений, а также оценки и контроля деятельности компании и ее управляющих, отвечающих требованию оптимального сочетания прямого контроля над менеджерами со стороны собственников при сохранении достаточной гибкости в принятии решении. Комплексный подход к анализу и оценке управленческой деятельности предлагает интеграцию экономической добавленной стоимости в структуру сбалансированных показателей.
Показано, что система надлежащего корпоративного управления полезна не только для открытых акционерных обществ, но и обществ с ограниченной ответственностью, а также предприятий, функционирующих в отраслях со средними и низкими темпами роста, так как внедрение такой системы позволяет оптимизировать бизнес-процессы и предотвратить возникновение конфликтов, организовав должным образом отношения с собственниками, потенциальными инвесторами, поставщиками, потребителями, представителями государственных органов и общественных организаций.
Способы оценки уровня корпоративного управления, используемые компанией Moody"s при проведении кредитного анализа. Берч Кеннет А. исполнительный директор - главный аналитик по корпоративному управлению рейтингового агентства Moody"s опубликовал в журнале "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления"
При оценке кредитного рейтинга любой компании Moody"s всегда обращает внимание на качественный уровень управления и менеджмента. В расчет принимается культура корпоративного управления, которая в значительной степени характеризует долгосрочную историю руководства компанией. После коллапса компании Enron в 2001г. Moody"s стала уделять еще больше внимания роли совета директоров и его участию в управлении (при этом особое значение придается деятельности наблюдательного совета, если таковой присутствует в компании).
В 2002 г. Moody"s объединила в группы ряд профессионалов, специализирующихся в области корпоративного управления, бухгалтерского учета и финансов, риск-менеджмента, а также специалистов по диверсификации рисков, которые оказывают поддержку аналитическим отделам компаний при приведении исследований в рассматриваемых областях.
Параллельно с крупным бизнесом свой вклад в усиление роли СД внесло Агентство по финансовому надзору (АФН). Чередой нормативных актов агентство стимулировало финансовые организации более активно внедрять нормы корпоративного управления. Например, принятие Кодекса корпоративного управления подразумевает повышение активности СД в изучении текущих и повседневных вопросов деятельности банка. Другое дело, насколько основная масса банков готова на деле передать реальные полномочия СД? Понятна позиция агентства по усилению роли СД и независимых директоров в их составе. Ведь качество банковской системы АФН гарантировано выданными лицензиями и потрясения в обществе с проблемами в коммерческих банках уполномоченному органу не нужны. Развитие института независимых директоров определяют сегодня три фактора. На добровольной основе инструмент зависимых и независимых директоров применяют все те же крупнейшие банки. И решение это связано с курсом открытости финансовой организации. Активно фондируясь на открытом рынке, в том числе и внешнем, банки стремятся быть максимально понятны и прозрачны для заемщиков. Их принципиальная позиция по вопросу прозрачности и наличия НД сполна оценена кредиторами. Разрыв процентов по кредитам между банками - лидерами корпоративного управления и банками, которые корпоративным управлением не блещут, довольно значителен. Конечно, в определении процентов важную роль играет и величина банка-заемщика, однако для кредиторов необходимо знать, что в банке отлажена процедура риск-контроля, решения принимаются в соответствии с мировой практикой, а в СД заседают квалифицированные и независимые специалисты.
Усиление позиций НД в банках проводится также в интересах вкладчиков и миноритарных акционеров. Ввиду того, что крупные акционеры, как правило, участвуют в управлении банком, речь идет в первую очередь о защите прав миноритариев через институт независимых директоров. На сегодняшний день многие крупные банки имеют большое количество миноритарных акционеров - физических лиц, имеющих менее 5% акций. Практика, когда банки размещают свои акции по подписке среди широкого круга лиц, со временем приведет к еще большей потребности в НД.
Другую тенденцию по внедрению в деловую практику независимых директоров определяет мода на ІРО. Чтобы инвесторы в Лондоне или Франкфурте благосклонно отнеслись к компании, ей необходимо иметь в СД таких лиц.
Третьим фактором, влияющим на обязательность наличия НД, является нормативная база, которая определяет, что 30% от общего числа членов СД должны быть независимыми директорами. Так как институт НД в Казахстане только формируется, то подбор директоров вызывает массу вопросов. Кто назначает НД и где их берут? Как обеспечивается независимость НД и т.д.
По словам специалистов, выдвижение тех или иных лиц в независимые директора также зависит от стратегии компании. Если банк держит курс на Запад, ему просто необходимо взять независимыми директорами иностранцев, известных в международных финансовых кругах. В Казахстане выбор НД часто проводится СД, при консультациях с крупными акционерами, по необходимости, с членами правления. Надо сказать, что круг претендентов значительно сужается из-за законодательных требований об отсутствии аффилированности НД и акционерного общества. «Подбор независимых членов совета директоров должен в первую очередь осуществляться исходя из личных качеств кандидата в НД, его опыта, образования, достигнутых успехов. По мнению специалистов, специфика деятельности отечественных банков базируется на международных банковских стандартах, требованиях Базеля по учету рисков, системе корпоративного управления и т.д. Все это делает казахстанский банковский сектор понятным иностранцам, и проблем с исполнением обязанностей у них не возникает. Кроме законодательства в банковских кругах существуют собственные неписаные правила для НД. Это должно быть известное в республике и финансовых кругах лицо, которое никогда не работало и не возглавляло финансовый институт, подвергнутый банкротству. И такие люди в республике есть. Но пригласить специалистов из другого банка вряд ли позволит АФН. Зато есть квалифицированные практики, ушедшие в науку. В науке есть и достаточно много толковой молодежи, которую и можно привлекать в качестве НД. Свои вопросы по кворуму НД есть и у юристов.
Что же касается оплаты услуг НД, то ввиду того что рынок таких специалистов только развивается, еще не сложилась общая практика определения структуры и размеров компенсации деятельности НД. В разных банках практикуется различная система оплаты. Считается, что для НД главное - его репутация, и в некоторых банках такие директора-нерезиденты не получают за свой труд вознаграждение. Другие платят фиксированный оклад, при этом в банковском сообществе еще не сложилось понимание того, каким образом оценивать вклад НД в успех компании. Несмотря на то что институт НД молодой, его дальнейшее развитие будет зависеть от потребности банков развивать ресурсную базу независимых директоров внутри страны. Если НД работает в акционерном обществе довольно продолжительное время, он теряет независимость по истечении определенного времени. Необходима ротация НД, чтобы на каждый этап развития компании приходили новые директора, которые бы оценивали ситуацию свежим взглядом. И здесь главным стимулом может стать создание специализированных организаций, которые бы взяли на себя заботу о поиске, обучении и мониторинге независимости НД.
